+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Что такое ресурс в смк цели организации

Это делает потребитель: только он может решить, Что покупать! В современных, жестких условиях конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией быстрее, качественнее, дешевле является ключевым. Одной из самых отработанных на практике и признанных в мире моделей управления бизнесом является Международный стандарт ISO Система Менеджмента Качества компании созданная и сертифицированная по ISO , является по сути эффективной Системой Управления Компанией и гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. Цель статьи - дать простые и понятные ответы на часто задаваемые вопросы, связанные с системой менеджментом качества. Для удобства заголовки разделов представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов по поводу разработки, внедрения и сертификации системы менеджмента качества.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: СМК

СМК по-человечески: вижу цель, иду к ней

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет. Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества развития компании. Также стоит помнить, что пункт 6. Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества.

Конкретнее, это пошаговые стратегические задачи, однозначно сформулированные, просчитанные с точки зрения ресурсов, которые необходимо будет потратить на их реализацию. Помните, о чем мы говорили в статье, посвященной политике в области качества? Это и будут цели. Теперь, чтобы стало еще понятнее, давайте каскадируем эту политическую задачу в виде целей в области качества. Мы убедимся, что не во всех процессах и направлениях человеческой жизнедеятельности появятся цели, направленные на достижение главного желания — стать летчиком.

Итак, политика в области качества — стать хорошим летчиком. При этом необходимо сдавать нужные предметы для поступления в летное училище. Если рассматривать организм человека как компанию, каким образом мы поставим цели в области качества?

Например, для сердца, в рамках реализации данного политического направления развития. Чаще биться? Биться без остановок? Это его обязанности, а не цели в области качества. Это важно понимать и отделять одно от другого. А вот для мозга цель в области качества очевидна — набрать огромное количество знаний, чтобы сдать ЕГЭ. Отсюда следует, что, к примеру, глаза имеют цель — не слипаться от прочтения огромного количества книг и учебников.

Ресурсы — время и ящик энергетиков. Транслировать эту цель нужно на все органы, которые на данный момент этому профессиональному минимуму не соответствуют. В данном случае ресурсов для второй глобальной цели потребуется больше — временных и даже денежных. Как вариант, цель для мышечной системы — увеличиться в размерах.

При этом цели в области качества для, например, глаз, в рамках выполнения этой задачи может и не быть. Оценить реализацию целей можно элементарно и однозначно. Можно даже оценить эффективность достижения целей. Учился не пять лет, а семь — с учетом отчислений и восстановлений. В итоге цель достигнута — человек получил диплом летчика.

Только ресурсов потратил в том числе временных гораздо больше, чем планировал. Это уже данные для анализа. Таким образом, человек живет по принципу постоянной постановки целей и задач, мониторит эти цели и анализирует эффективность достижения запланированных мероприятий.

В компаниях, к сожалению, часто бывает все с точностью до наоборот. Цели в области качества устанавливаются не сверху вниз, а снизу вверх, и целями как таковыми они не являются. Всего лишь обязанностями, на которые выделять ресурсы, кроме уже заложенных, не надо. В итоге развитие останавливается, сотрудники не вовлекаются в развитие компании, пункты стандарта ИСО , посвященные стратегическому развитию, не работают.

А зачем они им? Это разве не обязанность отдела кадров? И что мы тут развиваем? Скорее уж, исправляем наши же ошибки. Но это их обязанности в рамках совершенно другого пункта стандарта ИСО Логика стандарта заключается в другом.

К примеру, политика в области качества — увеличить объем рынка сбыта, выйти на первые позиции в России к году. Срок — год. Цель для отдела маркетинга — изучить рынок и дать предложение по номенклатуре, ценам и областям сбыта в России. Предоставить предложения в конкретный срок. Тоже в конкретный срок. Юридический отдел должен проанализировать законодательную базу РФ, чтобы, учитывая все нюансы, предприятие смогло производить продукцию из более дешевых материалов, оценить риски нарушения регулирующих требований и дать подробный план по организации мероприятий выполнения законодательных требований.

АХО остается выполнять свои обязанности. В данной цели в области качества этот отдел не должен принимать участие. Цели измеримы? Оценить их достижение реально? Ресурсы на достижение целей просчитать можно? А главное, всем все понятно — зачем, для чего и когда это все надо сделать, а также какие ресурсы использовать.

Пункт 6. Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение. Все это необходимо перенести на документальный носитель, чтобы потом никто не говорил, что были поставлены другие задачи.

К сожалению, в большинстве организаций все органы сами себе пишут цели и задачи, сами их выполняют, сами отслеживают и сами же отчитываются перед высшим руководством. При этом ресурсов на это никто не дает. Зачем тогда мозг? Представьте себе: сердце поставит перед собой цель в области качества — развиться и стать, например, легким.

Мозг, не читая, это утвердит. Нет, к счастью, потому что ресурсов на это мозг не выделит. Но сердце потом получит выговор от мозга за недостижение целей в области качества. В организациях, где каждый ставит цель под себя, не учитывая цели других подразделений и процессов, система начинает разваливаться. Отсюда мы плавно переходим к следующему пункту стандарта. В стандарте ИСО одно требование всегда каким-либо образом пересекается или взаимосвязано с другим.

В данном случае мы просто открываем пункт 6. Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе см.

Эти требования однозначно распространяются как на цели в области качества, так и на всю деятельность организации в целом, ее процессы и функции.

Актуализация целей в области качества, отмена или добавление тех или иных задач в рамках реализуемой стратегии — это и есть управление изменениями. Меняя одну цель, надо пройти по всей цепочке каскадирования и донести изменения до всех органов организма, чтобы сохранить целостность системы и обеспечить ее дальнейшее функционирование.

Такими процессами надо управлять, иначе получится мутант с легким вместо сердца. Но в этом пункте стандарта речь идет не только о целях в области качества, а об изменениях в общем. Стратегическое планирование — лишь одна из областей, изменениями в которой необходимо управлять. Организм привык к определенному ритму жизни, месту проживания, пище, воде.

Теперь представьте, что он переезжает в другой город, меняет часовой пояс. Внешний контекст меняется, организм должен так же измениться, настроить свою систему под новые условия. Тут-то организм и включает процесс управления изменениями. Меняется режим сна, а следовательно, вносятся изменения и в процессы пищеварения. Раньше человек просыпался в семь утра и завтракал в половине восьмого, теперь он это делает на два часа раньше.

Все системы организма, связанные с процессом пищеварения, подстраиваются под новые условия, изменения касаются всего организма. Представьте себе ситуацию, когда желудок внес изменения в свой режим работы и начинает функционировать в пять утра. А рот по старинке, не перестроившись, начинает жевать в восемь. Через пару дней человек сляжет от сбоя пищеварительной системы в целом. В итоге система начинает давать сбой и тормозит работу компании. Стандарт просит нас управлять изменениями и каскадировать их — как и цели в области качества — на все заинтересованные отделы и службы, которых коснутся эти изменения.

Это необходимо для того, чтобы сохранить функционал работы компании в целом. Не секрет, что острой проблемой в нашей стране и в мире является коррупция. Сегодня в фокусе внимания Один из инструментов повышения эффективности какой-либо работы — это тайм-менеджмент.

Сегодня умение При аудите на соответствие требованиям ИСО часто возникают спорные ситуации между проверяю Существует распространенное мнение, что, управляя рисками, нужно создавать множество документов, опи Точнее, пункт 5.

Организация должна рассматривать: a цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения; b целостность системы менеджмента качества; c доступность ресурсов; d распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий.

ресурсы, необходимые для смк

Регистрация Забыли свой пароль? Влияющие на качество виды деятельности, менеджменткоторых входит в состав СМК,или объекты менеджмента. Республика Казахстан, , г. Нур-Султан, р-н Есиль, ул. Логин: Пароль:. Этот вопрос, заданный дотошным менеджером по качеству, вполне ожидаемый. В разд. Далее в стандарте ISO даже дается подсказка, какие именно ресурсы должны быть определены и предоставлены: человеческие, инфраструктура и производственная среда.

В стандарте ISO [2] этот список расширен за счет включения в него информации, поставщиков и партнеров, природных и финансовых ресурсов. А в ISO [3] к ним, во-первых, добавлены еще знания и технологии, а во-вторых, изложены подробные рекомендации о том, как управлять процессами предоставления, размещения, мониторинга, оценивания, оптимизации, поддержания в работоспособном состоянии и защиты всех этих ресурсов.

Но в них нет ответа на вопрос о том, ЧТО именно является объектом их приложения. Указаны только ЦЕЛИ, для достижения которых необходимо предоставить ресурсы. Их в стандарте ISO названо четыре: 1. Внедрение СМК. Поддержание СМК в рабочем состоянии. Постоянное повышение результативности СМК. Повышение степени удовлетворенности потребителя посредством выполнения его требований.

Попытаемся ответить на него, начав с анализа того, как эта проблема освещена в публикациях других специалистов и в описаниях различными организациями собственной СМК.

Об экономической и методической важности проблемы Само по себе появление в тексте стандарта ISO отдельного блока, посвященного менеджменту ресурсов, отразило логический факт признания очевидного: никакая система не будет жизнеспособной без выделения на эти цели соответствующих ресурсов.

При этом из совокупности различных видов ресурсов в этой версии стандарта ISO разработчики нашли необходимым напрямую отразить в самом тексте этого стандарта требования лишь о человеческих ресурсах — в разд.

Вместе с тем, как хорошо сказано авторами [5, с. Именно эти обстоятельства, вне сомнения, привели к появлению в ISO , а затем и в ISO самостоятельного блока требований к менеджменту ресурсов, начинающегося в разд. Здесь для нас важно то обстоятельство, что разработчики стандарта ISO ничего проблемного в толковании и реализации требований этого раздела не увидели.

Иначе он был бы дополнен, как минимум, соответствующими примечаниями. Только этим автор может объяснить тот факт, что практически во всех проанализированных им монографиях по вопросам внедрения стандартов ISO серии и проблемам менеджмента качества НИКАК не комментируются требования разд. Более того. Как видно, здесь авторами ничего не сказано о ресурсах, необходимых собственно для СМК — для ее внедрения, поддержания в рабочем состоянии и повышения результативности.

Далее в этой же книге [15] содержатся рекомендации по проведению внутренних аудитов СМК, в том числе рекомендуется применять для этого контрольный перечень вопросов, или так называемый чек-лист. Так вот, в отношении разд. Все зафиксированное выше не могло не отразиться на четкости и глубине понимания требований разд. И вот свидетельства этого. Автор сделал попытку найти более-менее подробные разъяснения того, как интерпретировали требования разд. Источником их являются как уже указанные выше монографии, так и другие источники, к которым, естественно, обращаются организации за советом и помощью при внедрении своих СМК.

В рамках семинара рассматриваются следующие темы: — Порядок определения требований к компетентности персонала компании в соответствии с требованиями стандарта.

Поэтому на местах так и поступают. А уж ЗАТЕМ, установив это, можно начинать управлять соответствующими ресурсами так, чтобы они использовались результативно и эффективно. Попытка автора найти ответ на этот вопрос выявила немало интересного. Цель первая: на что нужныресурсы при внедрении СМК? Внедрение СМК — первое из четырех направлений деятельности, для реализации которого организация должна определить и выделить соответствующие ресурсы. Внедрение СМК — необходимый этап ее создания.

Но не единственный Читая анализируемый раздел, нетрудно заметить, что разработчики стандарта, распространяя требования разд. Что представляется совершенно нелогичным. Как минимум, по двум причинам. Во-первых, для разработки и документирования СМК тоже нужны ресурсы, которые необходимо определить и предоставить. Во-вторых, в начале разд. Определение и выделение ресурсов, указанное в разд. Вместе с тем, представляется, что если при формировании требований разд.

Второе соображение представляется очень важным. Стандарты на системы менеджмента и, в частности, стандарты на СМК создавались и создаются не только как модель для применения, но и зачастую как набор критериев для будущей сертификации.

С одной стороны, строго следуя стандарту, аудиторы ОБЯЗАНЫ попросить сертифицируемую организацию представить и затем проанализировать свидетельства того, что она определила и предоставиларесурсы, необходимые для внедрения СМК.

А это нельзя интерпретировать иначе, как то, что необходимые для этого ресурсы организацией были в свое время определены и предоставлены. При этом определены и предоставлены исчерпывающим образом — ведь внедренная и функционирующая СМК налицо!

Чего и требует в этом месте ISO Зачем тогда что-то проверять? Именно в этом, с точки зрения автора, и проявляется методическая нелогичность включения в разд. Решение этой задачи упрощается тем, что два предшествующих действия, создающих основу для внедрения СМК, к моменту ее внедрения должны быть завершены: система должна быть уже и разработанной, и документированной. Поэтому непосредственно для внедрения СМК организации останется осуществить всего несколько дополнительных действий табл.

Таблица 1. Действия, необходимые для внедрения СМК. Правила обеспечения квалифицированным персоналом. Правила обеспечения необходимой инфраструктурой Управление документами Правила управления документами Другие виды деятельности, указанные в ISO Правила осуществления всех других видов деятельности.

Действия, необходимые для поддержания СМК в рабочем состоянии. Действия, необходимые для повышения результативности СМК. Действия, необходимые для выполнения требований потребителей. Печать страницы. Подпишитесь на рассылку Запишитесь на мероприятие. O компании Новости Услуги по сертификации Дополнительно Контакты.

Механизмы менеджмента качества субъекты менеджмента ,или элементы СМК. Правила закупок. Правила обеспечения необходимой инфраструктурой.

Другие виды деятельности, указанные в ISO

СМК по-человечески: вижу цель, иду к ней. Как устанавливать цели и управлять изменениями по ИСО так, чтобы это работало. АВТОР: Александр Юхов.  Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.  Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе (см. ).

Цель внедрения СМК - стабильное качество и конкурентоспособность

Упс, это из прошлой серии. Очень сильно изменился стандарт, придется попытаться все переосмыслить, давайте разбираться вместе. Disclaimer: С этой статьи мы понемногу начинаем переходить к практике создания и совершенствования СМК на реальном опыте. Я предполагаю, что основы мы уже с вами разобрали. Те, кто знаком с прошлой версией стандарта спросят, что, это все что ли? Да, все. Но мне кажется, что в данном случае ISO перехитрила сама себя, или я еще не дошел умом до логики тех, кто писал этот стандарт.

Мне кажется, не лишним будет оставить подход к человеческим ресурсам Организации так, как это было прописано в ГОСТ ISO , нам же никто не запрещает Вот и все переосмысление Так что тут я буду разбирать требования к персоналу по ГОСТ ISO , так как данные требования считаю более подробными и актуальными во все времена, чем простая фраза из нового стандарта. Кстати, старый стандарт не отменен до сих пор Парадокс?

Не думаю. Давайте начнем смотреть и анализировать требования стандарта по порядку. Разберем п. Он определяет требования к компетентности персонала, выполняющего определенную работу. При этом, требование одно - персонал должен знать, что и как делать для выполнения своих обязанностей.

Заметим, это требование не к Обществу, а к персоналу. Это важно. То есть:. Способы достижения данных требований следующие:.

А дальше вопрос: как это реализовать? Вот тут и начинается наша работа. Тут у нас развязаны руки, мы сами выбираем, как нам выполнить требования стандарта. Навскидку предложу несколько вариантов:. Во всем этом кроме экономической обоснованности и финансовой возможности, самое важное - это желание работников повышать свой уровень! И мотивация к этому - это задача начальников подразделений. Поехали дальше. Разберем теперь требования к Организации, которые определены п. То есть именно должностные инструкции и, вероятно, другие кадровые документы , утвержденные руководством Организации, определяют требования к компетенции персонала на своем посту.

Организация определяет свои требования к работникам через организационные документы. Что интересно, если вы выполняете все свои обязанности, то к вам пристать очень трудно. С другой стороны, если ситуация обратная, то будьте готовы к претензиям. Потому что в ЕКС и профстандартах написаны общие требования к сотрудникам определенной профессии, а вот конкретику определяет именно Организация.

Еще один момент, который тут де-факто заложен. Организация должна определять компетентность. А не только смотреть на наличие диплома о профильном образовании. Дипломированный инженер может быть посредственным инженером, но отличным поваром, и не принять его в кафе на основе отсутствия профильного образования может стать ошибкой.

Учтите этот момент, если вы пишите или согласуете локальный документ о приеме сотрудников на работу в своей организации. Поскольку данное требование относится к Организации, значит Организация должна вашими руками установить порядок прохождения данного процесса.

Обязательно обратите внимание на следующие аспекты:. Значит надо требование "где это возможно" читать так: "где это обоснованно необходимо". Вот этот момент надо четко прописать в ЛНД Организации. Позиция руководителя насчет необходимости обучения его или своего персонала должна быть железобетонной, в идеале, основывающейся на требованиях руководящих документов.

Не допускайте разночтений. Иногда оповещение о целевых курсах обучения приходит очень поздно, и времени на реализацию процесса может просто не хватить. Предусмотрите в ЛНД все тонкости. От подачи докладной записки с обоснованием до приобретения авиабилетов и бронирования гостиницы. Надо чтобы этот механизм работал как хорошо смазанный хронометр производства буржуйской Швейцарии, меньше будет проблем и не реализовавшихся возможностей.

Впрочем, это же требование можно и нужно предъявлять к любому процессу СМК. Самый, на мой взгляд, сложный момент, требующий нестандартного подхода и творческой жилки. Как оценить результативность обучения - у меня нет однозначного ответа.

Например, у меня головная Компания требует составлять отчеты по установленной форме, но мне кажется, что это бумагомарание. Голая фактология: ездил туда да знаем мы, сами же тебе командировку оформили , учился там-то тоже известно, есть заявка , получил свидетельство ясное дело, копия в отделе кадров лежит На мой взгляд, оценивать результативность обучения надо по другим критериям.

Например, по увеличению производительности труда, повышению качества труда что для клерка, что для сварщика, не важно. Нужно предусмотреть в ЛНД такие механизмы. Но я вот думаю. Поделитесь своим мнением, давайте подумаем вместе. А вот это задача начальников подразделений. Одна из задач начальства на всех уровнях — мотивировать персонал на выполнение процессов СМК, на улучшение СМК путем внесения предложений по стандартам, указания на недостатки и т. В общем, здоровая критика еще никому не мешала, а ответственность за осведомленность персонала о важности его работы несет руководство организации.

Но репрессивные меры в данном контексте почти неприменимы в логике стандарта. Тут я согласен с новыми требованиями , начальник должен демонстрировать лидерство, а подчиненные хотят или нет, будут в той или иной мере ему соответствовать.

Но посмотрим на практике, как это будет работать. Напомню, в документах своего предприятия я не стал упрощать требования к персоналу по требованиям нового стандарта. Это тоже рядовая обязанность обычно отдела кадров, мы ее разбирать не будем отдельно.

Подытоживая, позволю себе дать несколько простых советов:. Организация много чего должна сделать для того, чтобы персонал был мотивирован в развитии Организации.

Заметьте, даже простые плакаты в цехах, говорящие о требованиях промышленной безопасности — это тоже важная часть мотивации персонала. Из таких кирпичиков складывается общая картина. Но основная вещь - это заинтересованность персонала в том, чтобы сделать Организацию лучше. Пусть это будут единицы, это реальность. Но когда за единицей стоит много нулей, ее уже за единицу не считают. Не стесняйтесь использовать свои права, но при этом не забывайте про свои обязанности. Не будьте роботами, если вы видите возможность улучшения чего-либо — предлагайте, это важно, и не занимайтесь людоедством за проступки, которые присущи всем людям по незнанию или по простому упущению.

Обучите людей любым доступным и не противозаконным способом, а потом спрашивайте с них. Вот если трижды не выполнят требования, тогда меч в руки и вперед! По опыту знаю, уволить человека за умные вопросы нереально. А вот в становлении и развитии СМК такие вопросы очень сильно помогают, потому что указывают на пробелы в документах и организации процессов.

Вопросы - это по сути двигатель СМК на самом деле. Одним словом - чем больше вопросов, тем больше пользы. Это не парадокс, это закон. Те, кто задают вопросы помогают решать проблемы, и в этом их прелесть.

Всегда помните, что человеческие ресурсы, а проще, люди - это самое ценное что в любой Организации есть. По формальным признакам ударишь человека по зарплате, он плюнет и уйдет. А где искать замену? Нужен сбалансированный подход всегда.

А где тот самый баланс - каждый определяет для себя сам. Продолжение следует! Пожалуйста, оставляйте комментарии и задавайте вопросы! Благодаря Вашим вопросам и нашим дискуссиям рождаются мысли для новых статей, где я стараюсь рассказать свое видение по поставленным именно Вами вопросам. Не стесняйтесь. СМК для чайников subscribers. Subscribe Message.

6. Человеческие ресурсы

Высшему руководству следует обеспечить определение и наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации.

Они включают ресурсы для работы и улучшения системы менеджмента качества, а также удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы.

Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе систему менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и повышение квалификации своих работников посредством:. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основании полученного образования, подготовки, навыков и опыта.

Руководству следует убедиться в наличии компетентности, требующейся для результативной и эффективной работы организации. Это достигается на основе анализа фактических и ожидаемых потребностей в компетентности в сравнении с уже имеющейся компетентностью работников организации. При планировании потребностей в обучении и подготовке необходимо учитывать изменения, вызванные характером процессов организации, степенью подготовленности работников и культурой организации.

Вооружение работников знаниями, приобретение ими навыков и опыта преследует цель улучшения их компетентности. В ходе обучения и подготовки подчеркивается важность выполнения требований, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Подготовка также включает осознание последствий для организации и ее работников невыполнения требований. Для оказания поддержки достижению целей организации и повышению квалификации ее работников при планировании обучения и подготовки учитываются:.

Проводимые обучение и подготовку необходимо оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность организации как средства улучшения планов подготовки кадров на будущее.

Руководству следует определить инфраструктуру, необходимую для процессов жизненного цикла продукции, учитывая в то же время потребности и ожидания заинтересованных сторон. Инфраструктура включает ресурсы, такие, как производственное помещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и телекоммуникационные технологии, а также транспортные средства. Процесс определения инфраструктуры, необходимой для достижения результативного и эффективного жизненного цикла продукции, включает следующее:.

Природные явления, которыми невозможно управлять, могут воздействовать на инфраструктуру. В плане инфраструктуры надо учитывать определение и уменьшение соответствующих рисков и отражать стратегию защиты интересов заинтересованных сторон.

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать, если это целесообразно:. Руководству следует обеспечить позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности организации.

Создание подходящей производственной среды - комбинации человеческого и физического факторов - включает соображения по:. Организация должна создавать производственную среду, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции, и управлять ею.

Руководству необходимо обращаться с данными как с фундаментальным источником информации и постоянного развития базы знаний организации, которая важна для принятия решений, основанных на фактах, и может стимулировать нововведения. Руководству следует установить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки и облегчения информирования с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность.

У организации имеются различные возможности увеличить ценность посредством работы со своими поставщиками и партнерами, такие, как:. Следует уделять внимание наличию природных ресурсов, которые могут влиять на работу организации.

Несмотря на то, что такие ресурсы часто находятся вне непосредственного управления со стороны организации, они могут иметь существенное позитивное или негативное влияние на ее результаты.

Организация должна иметь планы или планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для обеспечения наличия или возобновления этих ресурсов с целью предотвращения или минимизации негативного воздействия на деятельность организации. Менеджмент ресурсов включает деятельность по установлению потребностей и источников, в том числе финансовых. Управление финансовыми ресурсами включает деятельность по сравнению фактического применения с плановым и принятию необходимых действий.

Менеджмент включает планирование, обеспечение наличия и управление финансовыми ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания результативной и эффективной системы менеджмента качества и достижения целей организации.

Менеджмент также предусматривает разработку прогрессивных финансовых методов для поддержки и поощрения улучшения деятельности организации. Повышение результативности и эффективности системы менеджмента качества может положительно сказываться на финансовых результатах организации, например:.

Информация по таким вопросам может также обеспечивать средство установления нерезультативной или неэффективной деятельности и инициировать подходящие действия по улучшению. Финансовую отчетность по деятельности, связанной с функционированием системы менеджмента качества и соответствием продукции, следует использовать при анализе со стороны руководства.

По вопросам размещения рекламы : klubok klubok. ИСО Системы менеджмента качества. Требования 6. Инфраструктура может включать, если это целесообразно: а здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда; b оборудование для производственных процессов как технические, так и программные средства ; с службы обеспечения например, транспорт или связь.

Для какой именно деятельности нужны ресурсы, упоминаемые в разд. Этот вопрос, заданный дотошным менеджером по качеству, вполне ожидаемый.

МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ

Для какой именно деятельности нужны ресурсы, упоминаемые в разд. Этот вопрос, заданный дотошным менеджером по качеству, вполне ожидаемый. В разд. Далее в стандарте ISO даже дается подсказка, какие именно ресурсы должны быть определены и предоставлены: человеческие, инфраструктура и производственная среда. В стандарте ISO [2] этот список расширен за счет включения в него информации, поставщиков и партнеров, природных и финансовых ресурсов.

А в ISO [3] к ним, во-первых, добавлены еще знания и технологии, а во-вторых, изложены подробные рекомендации о том, как управлять процессами предоставления, размещения, мониторинга, оценивания, оптимизации, поддержания в работоспособном состоянии и защиты всех этих ресурсов. Но в них нет ответа на вопрос о том, ЧТО именно является объектом их приложения. Указаны только ЦЕЛИ, для достижения которых необходимо предоставить ресурсы.

Их в стандарте ISO названо четыре:. Попытаемся ответить на него, начав с анализа того, как эта проблема освещена в публикациях других специалистов и в описаниях различными организациями собственной СМК.

При этом из совокупности различных видов ресурсов в этой версии стандарта ISO разработчики нашли необходимым напрямую отразить в самом тексте этого стандарта требования лишь о человеческих ресурсах — в разд.

Вместе с тем, как хорошо сказано авторами [5, с. Именно эти обстоятельства, вне сомнения, привели к появлению в ISO , а затем и в ISO самостоятельного блока требований к менеджменту ресурсов, начинающегося в разд.

Здесь для нас важно то обстоятельство, что разработчики стандарта ISO ничего проблемного в толковании и реализации требований этого раздела не увидели. Иначе он был бы дополнен, как минимум, соответствующими примечаниями. Только этим автор может объяснить тот факт, что практически во всех проанализированных им монографиях по вопросам внедрения стандартов ISO серии и проблемам менеджмента качества НИКАК не комментируются требования разд.

Более того. Как видно, здесь авторами ничего не сказано о ресурсах, необходимых собственно для СМК — для ее внедрения, поддержания в рабочем состоянии и повышения результативности. Далее в этой же книге [15] содержатся рекомендации по проведению внутренних аудитов СМК, в том числе рекомендуется применять для этого контрольный перечень вопросов, или так называемый чек-лист. Так вот, в отношении разд. А это, согласитесь, совсем не эквивалентно проверке соответствия истинным требованиям стандарта ISO Все зафиксированное выше не могло не отразиться на четкости и глубине понимания требований разд.

И вот свидетельства этого. Автор сделал попытку найти более-менее подробные разъяснения того, как интерпретировали требования разд. Тиражированность содержания таких заявлений не удивительна. Источником их являются как уже указанные выше монографии, так и другие источники, к которым, естественно, обращаются организации за советом и помощью при внедрении своих СМК. В рамках семинара рассматриваются следующие темы:. Поэтому на местах так и поступают. А уж ЗАТЕМ, установив это, можно начинать управлять соответствующими ресурсами так, чтобы они использовались результативно и эффективно.

Внедрение СМК — первое из четырех направлений деятельности, для реализации которого организация должна определить и выделить соответствующие ресурсы. Читая анализируемый раздел, нетрудно заметить, что разработчики стандарта, распространяя требования разд. Что представляется совершенно нелогичным. Как минимум, по двум причинам. Во-вторых, в начале разд. Определение и выделение ресурсов, указанное в разд. Вместе с тем, представляется, что если при формировании требований разд.

Второе соображение представляется очень важным. Стандарты на системы менеджмента и, в частности, стандарты на СМК создавались и создаются не только как модель для применения, но и зачастую как набор критериев для будущей сертификации. А это нельзя интерпретировать иначе, как то, что необходимые для этого ресурсы организацией были в свое время определены и предоставлены. При этом определены и предоставлены исчерпывающим образом — ведь внедренная и функционирующая СМК налицо!

Чего и требует в этом месте ISO Зачем тогда что-то проверять? Именно в этом, с точки зрения автора, и проявляется методическая нелогичность включения в разд. Тут надо было:. Решение этой задачи упрощается тем, что два предшествующих действия, создающих основу для внедрения СМК, к моменту ее внедрения должны быть завершены: система должна быть уже и разработанной, и документированной. Действия, необходимые для внедрения СМК. СМК как любая система состоит из элементов, функционирующих во взаимосвязи и взаимодействии.

Для поддержания СМК в рабочем состоянии — а это второе направление деятельности, нуждающееся в предоставлении ресурсов, — необходимо, чтобы в рабочем т.

Свое мнение по этому вопросу автор выразил ранее в статье [19]. Обобщенно оно выглядит следующим образом. СМК — своеобразная система. Для стандарта ISO примеры соответствующих видов деятельности объектов менеджмента и механизмов их менеджмента субъектов менеджмента, являющихся элементами СМК представлены в табл.

Объекты и субъекты менеджмента качества в СМК. Влияющие на качество виды деятельности, менеджмент которых входит в состав СМК, или объекты менеджмента. Механизмы менеджмента качества субъекты менеджмента , или элементы СМК.

Чего нельзя сказать, например, об организационной структуре, установлении ответственности и описаниях процессов, поскольку они, вне сомнения, являются просто одними из специфических ВИДОВ правил. Из вышесказанного следует, что поддерживать СМК в рабочем состоянии означает поддерживать в рабочем состоянии все установленные ПРАВИЛА управления качеством, отраженные в конкретных процедурах, инструкциях, порядках, стандартах, регламентах и т.

И тогда становится понятным, какие именно действия необходимо для этого осуществлять табл. Действия, необходимые для поддержания СМК в рабочем состоянии. Как и в предыдущем разделе, вначале надо определиться с тем, что следует понимать под повышением результативности СМК.

Свое мнение автор выразил ранее в статье [22]. В обобщенном виде оно следующее:. Прямые указания на этот счет содержатся в п. Кроме этого, в стандарте ISO [2] приведены и другие возможные механизмы повышения результативности СМК, например:. Приведенные примеры, конечно же, не являются исчерпывающими, но позволяют в первом приближении получить ответ на заданный вопрос о содержании третьего направления деятельности, для которого стандарт требует определить и выделить ресурсы табл.

Действия, необходимые для повышения результативности СМК. Цель четвертая. Для чего нужны ресурсы при повышении степени удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований? Осталось рассмотреть четвертое, последнее направление деятельности, для реализации которого стандарт требует определять и выделять ресурсы.

Еще раз обратим внимание читателя, что, как и в случае первого из четырех анализируемых направлений деятельности, сформулированное разработчиками стандарта требование представляется не совсем логичным и последовательным. Вместе с тем, задачу все равно надо решать. Типичный набор действий, обеспечивающих решение этой задачи, представлен в табл.

Действия, необходимые для выполнения требований потребителей. Говоря непосредственно о самих требованиях п. Если, тем не менее, поставить цель реализовать требования, содержащиеся в п. Их набор представлен в табл. Здесь остается только добавить, что потребности в соответствующих ресурсах в конкретных организациях могут отличаться от того набора, который автор представил в этих таблицах как наиболее вероятный.

Но это — не самое главное. В этом, собственно, автор и видел свою задачу, работая над данной статьей. Кроме того, у читателей появится больше ясности и в вопросе о том, НА ЧТО надо предусматривать и выделять те ресурсы, о которых говорится в п.

В завершение остается обратить внимание читателей, что действия, указанные в табл. ISO Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. Системы качества. Модель для гарантирования качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

Свиткин М. Менеджмент качества на основе стандартов ISO: содержание, проблемы, перспективы. Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности. Нефтяная, нефтехимическая и газовая промышленность.

Отраслевые системы менеджмента качества. Требования к организациям, поставляющим продукцию и услуги. Руководство по применению стандарта ISO в малом бизнесе. Руководство по применению стандарта ISO в строительстве.

Руководство по применению стандарта ISO в области обучения. Руководство по применению стандарта ISO в сфере услуг. Канне М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества.

Как написать хорошие Цели в области качества?

Для какой именно деятельности нужны ресурсы, упоминаемые в разд. Этот вопрос, заданный дотошным менеджером по качеству, вполне ожидаемый. В разд. Далее в стандарте ISO даже дается подсказка, какие именно ресурсы должны быть определены и предоставлены: человеческие, инфраструктура и производственная среда. В стандарте ISO [2] этот список расширен за счет включения в него информации, поставщиков и партнеров, природных и финансовых ресурсов. А в ISO [3] к ним, во-первых, добавлены еще знания и технологии, а во-вторых, изложены подробные рекомендации о том, как управлять процессами предоставления, размещения, мониторинга, оценивания, оптимизации, поддержания в работоспособном состоянии и защиты всех этих ресурсов. Но в них нет ответа на вопрос о том, ЧТО именно является объектом их приложения.

СМК по-человечески: вижу цель, иду к ней. Как устанавливать цели и управлять изменениями по ИСО так, чтобы это работало. АВТОР: Александр Юхов.  Таким образом, цели в области качества любой организации должны устанавливаться сверху вниз. Высшее руководство при планировании стратегии и расстановке приоритетов должно формировать для разных процессов, отделов или конкретных сотрудников однозначные, понятные задачи, выделять ресурсы на выполнение этих задач и мониторить их исполнение.  Там, где организация определяет необходимость изменений в системе менеджмента качества, эти изменения должны осуществляться на плановой основе (см. ).

ПРОСТО И ПОНЯТНО О СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И СЕРТИФИКАЦИИ

Высшему руководству следует обеспечить определение и наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. Они включают ресурсы для работы и улучшения системы менеджмента качества, а также удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы.

Ресурсы, необходимые для СМК

Регистрация Забыли свой пароль? Влияющие на качество виды деятельности, менеджменткоторых входит в состав СМК,или объекты менеджмента. Республика Казахстан, , г. Нур-Султан, р-н Есиль, ул.

Многих интересует вопрос - какова цель внедрения системы менеджмента качества СМК?

Для начала стоит запомнить, что цели в области качества измеряются не только в процентах или конкретных показателях. Например, цель — выйти на международный рынок. Мы легко можем в любой момент дать себе ответ — достигнута цель или нет. Цели не должны быть разработаны для каждого подразделения или процесса в компании. И это должны быть именно цели в области качества развития компании. Также стоит помнить, что пункт 6. Цели в области качества — это конкретные мероприятия по достижению приоритетных направлений развития компании, согласно политике в области качества.

Упс, это из прошлой серии. Очень сильно изменился стандарт, придется попытаться все переосмыслить, давайте разбираться вместе. Disclaimer: С этой статьи мы понемногу начинаем переходить к практике создания и совершенствования СМК на реальном опыте.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Зачем нужна СМК?
Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. goldcomptars75

    Правильнее было бы платить штрафы в процентах от дохода, как в Финляндии к примеру!