+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Показатели достижения целей компании

Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации дифференциация , и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации интеграция. При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить. Первыми были созданы системы управления по показателям: Tableau de Bord - Бортовое табло , Management by Objectives - система управления по целям точнее — целевым показателям — прим.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Ключевой показатель эффективности (KPI)

Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации дифференциация , и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации интеграция. При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить.

Первыми были созданы системы управления по показателям: Tableau de Bord - Бортовое табло , Management by Objectives - система управления по целям точнее — целевым показателям — прим.

Питера Друкера , а в х годах прошлого века в менеджменте стали развиваться системы стратегического управления, основанные на разработке стратегии - программ достижения поставленных целей — достижения конечного результата. В г. Каплан и Нортон представили новую систему управления Balanced Scorecard — BSC система сбалансированных показателей — СПП , которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании [2].

Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату. Цель — это достижимый предвидимый результат, представляемый и осознаваемый человеком, исходный пункт любой деятельности.

Однако цель никогда не возникает сама по себе, и деятельность человека определяется цепочкой потребность-мотив-цель [4]. Прибыль, например, — это одна из потребностей организации, без удовлетворения которой она не может существовать и развиваться, так же, как и человек без пищи. Мотив — это предмет, который может удовлетворить потребность. А осознание и ясное представление этого предмета мотива , условий его получения, удовлетворения им потребности, и определяет цель - последующую деятельность и получаемый результат.

Финальные цели организации, как и любой живой системы, - это развитие и превосходство, которое может быть достигнуто только созданием востребуемого обществом продукта организации, его выпуска и реализации, созданием самой организации, способной выпускать этот продукт.

И эти цели создания продукта и организации рождают целую иерархию целей: создания нового продукта, создание нового производственного участка, проведение новой рекламной компании и т. А для реализации целей разрабатываются соответствующие программы и проекты, включающие необходимые пункты и этапы: разработка эскизной документации нового продукта, создание действующего макета, разработка рабочей документации, создание нового производственного участка, изготовление опытной партии и т.

По каждому пункту и этапу фиксируются плановые сроки и выделенные ресурсы. Таким образом, мы получаем иерархию целей. Цель организации — создание продуктов, обеспечивающего экономический результат, цели структурных подразделений на всех уровнях иерархии — создание компонент продукта и обеспечения деятельности, и, аналогично, цели каждого члена организации.

А далее управление организацией, направленное на достижение поставленных целей, мотивация коллектива на достижение поставленных целей — формирование соответствующей организационной культуры. При этом факт достижения целей полностью объективен — получен результат или нет. Это система стратегического управления, которая начала развиваться с х годов прошлого века с пионерской статьи Альфреда Чандлера [5]. Низкую же практическую реализуемость стратегий на практике [1] Рам Каран и Джеффри Кольвин в передовой статье журнала Fortune "Почему терпят неудачу руководители бизнесов" 21 июня г.

Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение [6].

Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным Цель - это предвидение конечного результата — его образ.

И когда полученный результат точнее, один из промежуточных результатов соответствует нашему предвидению, и когда его принял Заказчик, только тогда цель и будет достигнута. Вся сложность такого подхода именно в том, чтобы создать эти образы, образы требуемого результата и организации, которая может дать этот результат.

Для оценки деятельности часто используют индикаторы от лат. В экспериментальной ситуации индикаторы замещают, обнаруживают, представляют другие характеристики изучаемого объекта, обычно не доступные наблюдению и измерению [8].

Индикаторы позволяют в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов [9]. В менеджменте индикаторы чаще называют показателями: показатель [economic index figure, activity indicator] в экономике — выраженная числом характеристика какого-либо свойства экономического объекта, процесса или решения [10]. Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, — это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации.

Односторонность во многом снимается установлением системы показателей например, ССП , но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.

При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги. Цель — Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель — Процент доступных стратегических знаний и навыков. Цель - Сократить временной цикл разработки продукта. Показатель - Временной цикл развития продукта.

Отсюда видно, что цель — это достижение любого заданного показателя. Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки — один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.

Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит. Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации.

Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.

Основное — это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях.

Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату — срокам и затратам ресурсов на доставку груза.

Эти примеры можно продолжать, но очевидный вывод один - показатели теряют всякий смысл, если их достижение мотивируется, то есть за их достижение выдается вознаграждение исполнителям. Причем такая система может не просто не давать положительного эффекта, но может и наносить вред делу достижения поставленной цели — получения результата деятельности организации.

Индикаторы показатели деятельности — достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации — выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно но не полно отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям.

Как только показатели становятся предметом мотивации — они сразу же теряют всякую объективность. Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Риск — это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в г.

А примеры, как осуществляется манипулирование показателями, мы постоянно видим вокруг. И не просто манипулирование, а даже получение нужных показателей не только неэтичными и оппортунистическими путями, но даже преступным путем, это наглядно показал ставший достоянием гласности пример с ЧП в нашем МВД, когда полицейские для получения нужного показателя раскрываемости преступлений шли даже на пытки и убийство!

В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, то есть выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде [12], то есть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась. Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации — это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками.

Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей — достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации — получение результата.

Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры. Если говорить четче, нужно мотивировать достижение не цели, а достижение конечного результата, причем результата у потребителя некачественный продукт он вернет , а не на складе готовой продукции. Что касается сроков, то неустойки за невыполнение сроков или премии за сокращение сроков — это бывает, но редко задаются в Договоре. Что касается фактических затрат, то их экономия или перерасход непосредственно влияет на премию, причем к тому же автоматически - закладывается в автоматизированную систему.

Как же измерить конечный результат и организации в целом, и структурных подразделений, и членов организации , чтобы по нему можно было бы осуществлять управление, мотивировать на него коллектив организации? Что касается непроизводственных подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям, то нужно создавать четкое видение конечного результата у потребителя услуги.

Услуга сама по себе ничего не стоит какие бы показатели ей не приписывали , если она не дает результата ее потребителю. Измеримый результат в данном случае — это тот результат, который достигается потребителем услуги.

Например, в ИТ-отделе конечный результат - это период простоя оборудования, который легко измеряется и во времени, и в денежном выражении амортизация оборудования или потери из-за простоя. При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство субъективно , а сами итоги деятельности — результаты.

Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена. Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов — своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста.

Система показателей при управлении по конечному результату также может быть очень полезна: например, из статистики можно выяснить, что сроки поставки часто идут с опозданием, организации приходится платить штрафные санкции, и следует обратить внимание на этот вопрос и при планировании сроков, и при организации работ. Система показателей — это система мониторинга и анализа деятельности, которая может оказать существенную помощь при разработке программ и проектов развития организации.

Но нужно понимать, что это не система целей организации. Кроме того, оптимальное значение любого показателя для организации не является постоянной величиной. Всегда есть этапы, когда, например, обучение персонала вовсе не нужно, или напротив - когда оно необходимо в большом объеме. Поэтому показатели работают на больших отрезках времени, но тогда они теряют свою оперативность возможность оценивать деятельность организации внутри этапов.

Требуемые показатели могут определяться программами достижения поставленных целей, но не отвлеченно от них [13]. Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей.

И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели. Почему же на практике очень часто применяют системы показателей?

А определяют то, что легко измерить: время на обучение, процент раскрытых преступлений и т. И определяет сами показатели не руководитель организации ему не до этого , а кто-то из членов организации. Задача же постановки цели организации предвидения конечного результата — это задача только руководителя или даже собственника , цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели.

При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает.

Как определить стратегические цели компании

Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет, вам сфокусировано, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей. Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год.

Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год. А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:.

Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас, итак, все хорошо. Именно такая статистика приводится в различных источниках: например, в учебнике по стратегическому менеджменту А. Исследование Economist Intelligence Unit за год подтверждает эти цифры.

Большинство компаний пытаются преодолеть разрыв между разработкой стратегии и ее повседневным исполнением, причем это касается не только малого и среднего бизнеса. Итак, исследования и наши собственные наблюдения показывают, что для компаний типична проблема исполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются привлекательные цели и намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Это вполне типичная и закономерная ситуация, которая естественным образом или просто волевым решением не изменится, поэтому необходимы специальные меры, направленные на фокусировку. Решить эту дилемму можно с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR Управление по целям и ключевым результатам , которая будет сфокусировано, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям.

Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Google, сейчас используют самые разные компании по всему миру: от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик и индивидуальных предпринимателей. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне одного человека. Первое, с чего необходимо начать — собрать управленческую команду руководителей подразделений , и обсудить с ними следующие вопросы:.

Как видно из примера, довольно легко отслеживать прогресс в достижении ключевых результатов и по нему определять, насколько достигнута цель.

Конечно, помимо этого у компании есть много текущих целей и следующих из них задач. На первых же порах можно начать только с самого верхнего уровня: целей и ключевых результатов компании.

Еще важный момент — это прозрачность целей. Все цели и ключевые результаты компании и подразделений должны быть доступны для всех сотрудников и находиться на видном месте.

Это позволит также избежать конфликтов и несогласованности между подразделениями. Если организация небольшая и располагается в одном здании, то лучше всего выделить специальную стену, где можно повесить бумажные листы с целями, ключевыми результатами и отметками прогресса.

Если компания имеет распределенную структуру, то придется пользоваться виртуальным пространством начиная от обычной таблицы в Google-документах и заканчивая специальными программными решениями стоимостью около 15 долларов на человека в месяц. Важно создать ритуал, который будет гарантированно возвращать внимание специалистов с текущих срочных и неотложных дел на важные цели и ключевые результаты.

Экспериментальным путем в компании Google и у ее последователей родился ритм еженедельных собраний двух типов. Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Обычно его проводят в начале недели, но это не принципиально, у некоторых фирм подобное мероприятие проходит во вторник и даже в четверг. Цель этого короткого регламентированного собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов. Проводится прогресс-собрание в небольших группах по отделам до 12 человек, чтобы у каждого было время высказаться , и результаты консолидируются в единой информационной системе.

После этого по отделам с полученными результатами собирается управленческая команда и обсуждает прогресс по целям уровня всей компании. Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:.

Результатом такого собрания является фокусировка и согласование действий сотрудников в направлении важных стратегических целей. А вот собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю. В дальнейших публикациях мы можем более подробно раскрыть секреты формулирования целей и ключевых результатов, сценарии проведения собраний каждого типа, и также ответить на вопросы, которые возникают при внедрении этой системы в практику компании.

Ждем обратную связь: о чем вы хотели бы узнать в следующей статье? Ваш e-mail не будет опубликован. Суббота, Сентябрь 26, Главная Стратегия.

Как определить стратегические цели компании Консалтинговая компания iTeam. Поделиться на Facebook. Print PDF. Метки: стратегические цели. Предыдущий 10 ошибок, превращающие стратегию в развлечение Следующий Как провести сессию планирования целей? Похожие Статьи. Как побеждать в конкурентной борьбе? Портера Стратегия диверсификации Добавить комментарий Отменить ответ Ваш e-mail не будет опубликован. Бизнес-процессы Корпоративная культура Маркетинг и продажи Мотивация сотрудников Обучение руководителей Организационная структура Планирование Стратегия Управление знаниями Управление изменениями Управление качеством Управление персоналом Управление финансами Целевое управление.

Новые статьи. Методы и инструменты управления проектами Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Управленческий учет Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом.

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной! Бизнес-процессы Корпоративная культура Маркетинг и продажи Мотивация сотрудников Обучение руководителей Организационная структура Планирование. Стратегия Управление знаниями Управление изменениями Управление качеством Управление персоналом Управление финансами Целевое управление.

Подпишитесь прямо сейчас!

Оперативные показатели позволяют компании ставить цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий. К оперативным показателям можно отнести показатели, характеризующие эффективность организации производства, объемы поставки сырья, качества изготавливаемой продукции. Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за текущий период.  участие персонала в достижении поставленных целей организации; контроль качества выполнения обязанностей. Таким образом, преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала на основе рассчитанных сопоставимых показателей.

Стратегия бизнеса: 5 ключевых показателей успеха компании

Андрей Гершун Elitarium. Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании.

Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:. Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие. Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии.

В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям т. Примерами таких целей могут служить:. Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:.

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:. В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.

В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов все то, что обеспечивает лояльность клиентов. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:. Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением.

Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции , скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию.

Примеры таких целей:. Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:.

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:. Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Вход Регистрация Забыли пароль? Главное меню. Вы здесь. Опубликовано пользователем Valeratal. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? Финансовая составляющая. Какой компания представляется своим покупателям? Клиентская составляющая. Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

Составляющая бизнес-процессов. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Составляющая обучения и развития. Примеры стратегических целей Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Примерами таких целей могут служить: рост прибыли; увеличение чистого денежного потока; повышение рентабельности продукции; минимизация себестоимости продукции; достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника; повышение рентабельности собственного капитала.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы: Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?

Каковы стратегические намерения владельцев компании? Какую роль играет компания для акционеров? Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании? Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы? Можно ли создать новые продукты? Можно ли найти новое применение продуктов? Можно ли найти новых клиентов и рынки? Можно ли установить новые связи?

Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов? Можно ли создать новую ценовую политику? Как можно повысить эффективность деятельности компании? Как можно оптимизировать структуру затрат? Можно ли улучшить производительность в повышении доходов? Можно ли снизить себестоимость продукции? Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта? Можно ли сократить операционные расходы? Как можно повысить эффективность отдачу от использования активов?

Примерами могут служить такие цели: повысить степень удовлетворения клиентов; минимизировать число упущенных клиентов; увеличить прибыльность операций с клиентами; расширить базу клиентов; быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу: В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?

Как можно увеличить долю рынка? Как удержать старых клиентов? Как приобрести новых клиентов? Можно ли удовлетворить потребителя? Прибыльность операций с клиентами. Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение? Примеры таких целей: минимизировать время цикла производства продукции; минимизировать уровень запасов; снизить число перенастроек оборудования; обеспечить высокое качество во всем; минимизировать возвраты продукции; уменьшить время разработки новой продукции.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы: В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов? Как можно использовать синергизм подразделений? Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

Пример таких целей: сформировать высококвалифицированные кадры; минимизировать текучесть кадров. Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть: удовлетворенность сотрудников; удержание персонала; умения и квалификация работников; возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений; выдвижение инициатив; эффективность работы информационной системы. При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы: Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

Какие стратегические компетенции следует развить в компании? Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать? Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании? Как добиться удовлетворенности сотрудников? Как сохранить свой персонал? Как можно повысить производительность труда? Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей? Как улучшить обмен и управление знаниями?

Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач? Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности

На сегодняшний день, в условиях жесткой конкуренции, необходимо активно реагировать на изменения, быстро вносить изменения в работу компании. Это касается качества, скорости, лояльности, ассортимента, стоимости и других факторов. Для этого, руководству необходимо быстро получать всю информацию о деятельности предприятия и верно принимать управленческие решения.

Огромное значение имеет концепция. Если вы уже используете систему KPI в вашей компании — автоматизируйте расчет показателей с использованием Веб сервиса Финоко , сервис позволяет создавать систему отчетности от уровня отдельного сотрудника до подразделения, компании или группы компаний. Для любого отчета можно настроить предстваление в виде панели KPI. Только размышляете о том, с чего начать или уже пробовали и не получилось — мы готовы предоставить вам услугу по внедрению KPI показателей на вашем предприятии.

В таких вопросах помогает сбалансированная система показателей. Это инструмент управления, как стратегического, так и оперативного. Он помогает объединить все бизнес-процессы организации со стратегическими целями, с ежедневными действиями Ваших специалистов и контроль над их реализацией. Сбалансированная система показателей ССП — это принцип переноса и решения больших задач путем установки серии меньших, но более простых.

Все это нужно для формирования плана операционной деятельности и контроль за тем, как все будет реализовано. Также — это инструмент объединения стратегических идей и решений, направленных на достижение поставленных целей. ССП — это способ определения эффективности работы всей организации.

В основе лежат стратегические планы, которые отображают важнейшие бизнес-аспекты. Принцип подразумевает план, достижение и корректировку в ходе реализации, путем объединения всех подразделений. Ни одна задача не сможет быть реализована без ответственных лиц, специалистов и подразделений фирмы. Эффективность выражена в виде показателей. Таким образом легче отследить достижение поставленных целей. Такая система показателей зародилась еще в конце х начале х годов.

Она была создана, как метод управления компаниями, которые активно развиваются. В те времена организации были подвержены сильным изменениям: большая часть бизнес-направлений сокращалась из-за глобализации, зарождения новых технологий. Ввиду этого, менялись и нужны компаний.

Требования в предоставлении более качественных сведений и возможность быстро реагировать на все рыночные изменения стали очевидными. В конце х годов, профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном были проведены исследования нескольких компаний. В результате было выявлено, что все предприятия в своей работе большое внимание уделяют именно финансовым показателям. В целях достижения поставленных целей и задач в краткосрочном периоде уменьшают затраты на обучение, маркетинговые мероприятия и обслуживание клиентов.

Такие действия неблагоприятно сказываются на общем финансовом состоянии в долгосрочном периоде. Результатом такого исследования стало то, что специалисты предприятий в большинстве случаев не уделяют должного внимания именно стратегии бизнеса.

В дальнейшем нет стимула увеличивать результативность работы в целом. Нортон и Каплан ввиду сложившейся ситуации разработали сбалансированную систему показателей. Прежде чем она была запущена, ее протестировали несколько предприятий. В декабре года был подведен итог. Все сведения были получены и сбалансированная система показателей получила статус уникальной системы. Она позволяла консолидировать все финансовые и нефинансовые индикаторы в ходе ведения деятельности фирмы.

Далее были выпущены несколько книг, которые давали возможность собственникам вести бизнес с учетом рыночных изменений. Методика системы помогает преобразовать стратегические планы фирмы на уровень операционной деятельности.

Если вся система реализована правильно, то можно решить следующие задачи:. Создание сбалансированной системы показателей начинается с разработки стратегического плана. В нем отражена взаимосвязь между задачами, которые необходимо решить и каким образом они будут достигнуты.

Итог определяется в нескольких параметрах: финансовая часть, клиентура, все бизнес-процессы, развитие персонала организации. У каждой задачи есть свои ключевые показатели, которые будут измерять эффективность их реализации. Все задачи, которые вошли в стратегически план, являются необходимыми для исполнения. В результате в системе показателей отображается вся эффективность достижения. Поэтому она и называется сбалансированной. Иными словами, система показателей сбалансирована со структурой стратегических задач.

Задачи выполнены — реализован изначальный замысел руководства по развитию предприятия. При том необходим серьезный контроль за качеством результата. Так как этот процесс очень трудоемкий, часто он отталкивает руководство от его применения. Большинство компаний на сегодняшний день уже используют в своей работе наборы финансовых и нефинансовых индикаторов.

С помощью них гораздо проще преподнести информацию для изучения руководства. Отдельное внимание уделяется покупателям, а именно: насколько удовлетворен покупатель, какое количество претензий, какие нужны, есть ли брак, насколько качественно персонал преподносит информацию о продукте. Да, такой подход помогает решить некоторые вопросы, но это лишь часть. Сбалансированная система показателей — это не просто набор индикаторов. Это правильно выстроенная система, которая состоит из целей и критериев, взаимосвязанных между собой.

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. Чтобы достичь того, что запланировано, необходимо точное представление между задачами и способами их достижения. Все цели должны быть реальными и имелось понимание, как этим всем управлять. Проекции — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Каждый пункт между собой связан и реализуется сверху вниз.

Это четыре обязательные составляющие ССП, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это показатель финансовой части. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж. На данный фактор влияет множество вещей: доставка, лояльность и пр. Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Как только все действия будут сделаны, создается четкая картина стратегии предприятия: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого финансового результата. Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, система показателей создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому.

Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных. К примеру, проекции признают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие держатели акций — это сами сотрудники компании.

Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. И если одним из Ваших стратегических планов является отношение с поставщиками, то рекомендуется включить в список. Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи:.

Само собой, эти задачи между собой взаимосвязаны. Как только специалисты переходят к самому процессу реализации, сразу становится понятно: что нужно доработать, а что добавить. Цель финансовой составляющей ССП заключается в том, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми задачами. Ни одна коммерческая организация не сможет существовать без прибыли.

И для многих фирм так и есть. Все составляющие сводятся к получению максимальной прибыли. Поэтому, независимо от цели, все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны. Финансовые индикаторы могут быть установлены, как по предприятию в целом, так и определены по каждому подразделению.

Все цели, связанные с финансовой частью должны быть двойственными:. Все цели и задачи компании, связанные с денежной составляющей могут отличаться друг от друга в разные периоды времени достижения стратегической цели. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа:. Период роста — это то время, когда организация проходит его на стартовом этапе работы. В этот момент существует большой потенциал для развития. Но следует привлекать достаточное количество ресурсов, с целью привлечения новых покупателей.

Помимо этого, предприятие может привлекать дополнительное инвестирование для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, финансовое состояние может иметь отрицательный характер.

Все действия направлены на получение прибыли в будущем. Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Помимо этого, доля рынка должна постоянно увеличиваться.

Предприниматель рухнул в кресло в своем кабинете и тупо уставился в окно. Он чувствовал себя уставшим, растерянным и подавленным.

Персонал - основа достижения целей бизнеса

Кризис не испытание, это надежда, говорят аналитики. Надежда на изменения, возможность прорыва там, где еще вчера, казалось, ближайшего будущего нет.

Поэтому выход из кризиса многие связывают напрямую с талантом человека, возможностями науки и чувствительностью капитала, способного оценить эти перспективы. Сейчас нас около сорока человек. Для достижения целей бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления подбор, обучение, развитие, мотивация и т.

Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса. Грамотно подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника и реализовать обратную связь — вот этапы кадровой политики, позволяющие решить задачи бизнеса.

Замечу, задачи непростые, обширные с точки зрения информационного объема. А эффективное управление ими невозможно без детальной информатизации, в том или ином объеме в зависимости от масштаба и уровня развития компании. С этим уже никто не спорит, как с вполне очевидной необходимостью.

Из мировой практики известно, что информационная система, реализующая HR-процессы, повышает эффективность выполнения целей компании на процентов. Но ведь персонал можно подобрать и подготовить без специализированной ИТ-системы и даже не принимая на работу HR-менеджера.

Когда у руководителя или его заместителя перестает хватать времени на реализацию HR-процессов в необходимом объеме — появляется потребность в HR-специалисте. С дальнейшим ростом бизнеса такой специалист становится HR-директором со штатом подчиненных. На следующем этапе даже HR департамент не способен справиться с существующим объемом работы, а значит, требуется автоматизация процессов.

Для небольших компаний — насколько это экономически целесообразно? Но есть простое правило: как только в компании становится более 50 человек — построение процессов управления персоналом и их информатизация просто необходимы.

Успех бизнеса зависит от того, насколько эффективно вы работаете с людьми. Создать оптимальное информационное рабочее пространство. Работа в информационном поле компании должна быть максимально простой. У человека больше времени на мысли, творчество, анализ и принятие решений. Конечно, не всегда и не всем необходима автоматизация. Часто эффективность бизнеса достигается путем оптимизации выполняемых процессов. Компании нуждаются в регулярном пересмотре и совершенствовании своих бизнес-процессов, а небольшие компании должны заниматься этим постоянно, так как работают в более ограниченных ресурсных условиях.

Мы занимаемся выстраиванием и оптимизацией HR-процессов, внедряем информационные решения мирового вендора SAP и собственные разработки, а также предлагаем удаленное выполнение HR-функций на базе современных технологий, которое является уместной альтернативой при отсутствии собственных HR-специалистов и выстроенных HR-процессов.

Наш комплекс услуг универсален. Мы работаем со всеми сегментами бизнеса по направлениям информационного и бизнес-консалтинга, как комплексно, так и решая локальные задачи HR: кадровый учет, планирование и учет рабочего времени, управление организационно-штатным построением, подбор и расстановки кадров, обучение и развитие, управление вознаграждениями, постановка и оценка целей, планирование расходов, бизнес-аналитика и стратегическое управление.

Независимо от объема первоначальной услуги, мы поддерживаем клиентов в их дальнейшей HR-деятельности. Каковы наиболее актуальные потребности клиентов в рамках оказания информационных услуг? Что пользуется спросом? Наши продукты помогают определить ключевые показатели, проанализировать их по факту и спланировать на будущие периоды. Тем самым деятельность HR-службы становится прозрачна для руководства, что позволяет достаточно эффективно развивать HR-направление. Это сфера бизнес-консалтинга.

Кстати, для малого и среднего бизнеса также может быть актуально. Насколько хорошо вы управляете персоналом, насколько он компетентен и высокопроизводителен с точки зрения оценки целей, настолько результативными будут производственные и финансовые показатели, количество клиентов. Если сегодня эти показатели удовлетворительные, но с точки зрения ситуации в HR констатируется, к примеру, спонтанное увольнение хороших кадров и невозможность их своевременной замены, то со временем показатели могут значительно ухудшиться, если не привести к краху.

В нашей практике мы стараемся не разделять информационный и бизнес-консалтинг. Внедряя решение, мы прежде всего выстраиваем исходные процессы, которые будут автоматизированы независимо от объема автоматизируемых функций.

Если малому бизнесу нужна реализация только одной задачки, по кадровому учету или оценке персонала, то возможно внедрение именно этой функции. И, естественно, последующее обслуживание. Остается востребованным и популярным для небольших предприятий аутсорсинг HR-процессов. Часто это более выгодно, чем брать в штат специалистов, поскольку их работа, как правило, не является постоянной. Для компаний важна комплексная поддержка. Если функция HR не выделена как отдельная или не охватывает все необходимые процессы, мы готовы заполнить имеющиеся пробелы.

Наши консультанты могут помочь решать вопросы в области управления персоналом, взаимодействуя непосредственно с руководителем. Компаний, оказывающих подобные услуги, появляется на рынке много.

В чем принципиальное отличие вашего предложения? Важно детально и верно отразить все HR-процессы. У нас есть готовая система и типовые наработки как в части рутинных базовых функций прием и перевод, табельный учет и т.

В информационной системе уже все заложено: все модели даже Balanced Scorecard BSC Каплана и Нортона , различные методы анализа и принятия решений, обучения персонала, мотивационные схемы, оценочные листы, аттестации и т. Есть готовые решения, и мы готовы вам рекомендовать их. Единственное, что вы вкладываете — свой контент, содержание. У каждой компании оно разное. Мы предлагаем инновационные технологии, совершенствующие HR-процессы.

Двигаясь от процесса к процессу, можно прописать их для всей модели бизнеса. Это поможет существенно сократить время на коммуникации с информационной средой, программными и железными устройствами, я имею в виду ПО, компьютер и другие терминалы. Выбирая какую-то информационную систему, клиенты задают основной вопрос: когда это все окупится. Мы проводим расчеты экономической эффективности.

Готовим определенный круг вопросов, которые задаем клиентам, анализируем ответы и, используя расчетные матрицы, делаем определенные математические выводы в процентных и финансовых выражениях.

За сколько лет информационная система окупится и четкое обоснование — на основании чего, где учитывается стоимость владения, внедрения, лицензии и те экономические ROI, которые будет давать система. ROI — отражение того, о чем я говорил, — две ветки получения этих преимуществ. Первая связана с тем, что автоматизируя процессы по управлению персоналом, мы способствуем правильной расстановке, обучению, мотивации и т.

Что позволяет принимать верные решения по управлению персоналом, в области управления бизнесом. И это основное преимущество, связанное с повышением эффективности, с результативностью. Таким образом, внедрили информационную систему, обеспечили процессы по управлению, усилили мотивацию на достижение целей — получили рост развития бизнеса. Значит, положительный результат. Наши консультанты просчитывают это и показывают степень роста достижений, влияющих в конечном итоге на доходы компании и другие финансовые показатели.

Другая ветка связана с тем, что за счет внедрения информационных технологий мы повышаем продуктивность деятельности персонала всей компании. Продуктивность — это производительность труда. Мы создаем условия, при которых работники могут выполнять больше операций в единицу времени, а значит, экономим денежные средства за счет автоматизации и информатизации.

За счет высвобождения части персонала, вовлекаемого в автоматизируемые процессы, оптимизируется штатная численность, перераспределяется его функционал. HR-директор может перераспределить задачи между HR-специалистами, которые теперь способны решать больший круг вопросов. Если не было оценки для какой-то категории персонала, то, может, стоит заняться ею.

И тогда все равно получится экономия, но не за счет высвобождения, просто тем же составом людей компания сможет выполнять большее количество HR-процессов или то же количество HR-процессов, но для больших групп персонала. Есть модная тема — бережливое производство. Ваше отношение к ней. Стоит ли этим заниматься? Недостаточно закупить дорогое и современное оборудование.

Одновременно необходимо улучшать процессы организации, управления производством. Особое значение имеет информационное обеспечение бизнес-процессов и его высокая эффективность. Кризис, с точки зрения бизнес-процессов. Как вести себя бизнесу сегодня?

Как показал кризис, компании не уделяли должного внимания эффективности бизнес-процессов. Поэтому первое — оптимизировать структуру. Не секрет, что многие уже сократили персонал, возможна и вторая волна увольнений.

Как правило, без работы все-таки остаются наиболее неэффективные сотрудники. Стратегия поведения компании в кризис может быть и выжидательная. Так, кто-то предлагает не тратить заработанное, сократить персонал по максимуму и переждать до лучших времен.

Это не наш путь. Мы вкладываем в персонал, стремимся не только сохранять, но и развивать нашу команду. Поэтому используем появившееся свободное время консультантов для каких-то инновационных проектов, которые позволяют двигаться вперед. К сожалению, кризис не позволил нам заниматься полноценным подбором персонала, хотя мы приняли несколько сотрудников.

Пока людей не сокращали и предпосылок к этому не видим. Давайте поговорим о командообразовании. Все говорят, что преуспевают те компании, которые сумели выстроить свою команду. Что такое команда в Вашем понимании? Мы приветствуем в компании командный подход к управлению. Много времени занимают у нас совещания, обмен мнениями.

Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Андрей Гершун Elitarium. Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Для достижения целей бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают преимущество компании на рынке. Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса.  — Для совсем небольших, семейных предприятий затраты на автоматизацию вряд ли перекроют эффективность для бизнеса. Но есть простое правило: как только в компании становится более 50 человек — построение процессов управления персоналом и их информатизация просто необходимы.

Сбалансированная система показателей и KPI для контроля стратегических целей

На сегодняшний день, в условиях жесткой конкуренции, необходимо активно реагировать на изменения, быстро вносить изменения в работу компании. Это касается качества, скорости, лояльности, ассортимента, стоимости и других факторов. Для этого, руководству необходимо быстро получать всю информацию о деятельности предприятия и верно принимать управленческие решения.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Раз в месяц отправляем полезные материалы, которые помогут вам в работе. Как прокачать Digital Skills. Подборка ресурсов для самообразования. Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию.

Ключевой показатель эффективности KPI — это показатель деятельности организации, который помогает компании достигать стратегические и тактические цели.

Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет, вам сфокусировано, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей. Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год. Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год. А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:. Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас, итак, все хорошо.

Кризис не испытание, это надежда, говорят аналитики. Надежда на изменения, возможность прорыва там, где еще вчера, казалось, ближайшего будущего нет. Поэтому выход из кризиса многие связывают напрямую с талантом человека, возможностями науки и чувствительностью капитала, способного оценить эти перспективы. Сейчас нас около сорока человек.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Клементина

    Мова йде тільки про опалення централізоване?