Меню Рубрики

С точки зрения современного менеджмента стратегия это

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия менеджмента в современной фирме охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию — одной из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического менеджмента анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ стратегического менеджмента компании в его современном понимании. Я считаю, что тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время, так как стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Третья глава посвящена проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

2) определение миссии и целей

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды

Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис­сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

источник

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по выработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов и принимаемых с учетом максимально возможного числа факторов, влияющих на результаты деятельности организации как в современных услови­ях, так и на дальнюю перспективу.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам, ориентированным на будущее, связанным с генеральными целями организации и нахо­дящимся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров. Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются следующие проблемы.

1. Прямо связанные с генеральными целями организации. Ге­неральные цели ориентированы на будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или рынков носят страте­гический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, носят частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но сегодня отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике управления ре­шение относится к стратегическим, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организа­ции технологического оборудования, приглашение нового персо­нала (новых специалистов) и т. д.

3. Связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов, по­этому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления раз­вития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Постоянный мониторинг внеш­ней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособ­ности организации.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала формулируют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, создают общую концепцию стратегии и в ее рамках варианты для обсуждения. Затем варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них прини­мают в качестве базового, он служит основой создания специаль­ных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы.

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимают во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогич­ную или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

• Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям, насколько предсказуемы эти измене­ния?

• Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

• Уровень риска как реального фактора деятельности органи­зации. Слишком высокая степень риска может привести к краху, поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска допустим.

• Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся возможностей, сла­бые требуют постоянного внимания руководства при выборе стра­тегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и ус­пешно конкурировать с другими организациями.

• Опыт реализации прошлых стратегий — связан с человечес­ким фактором, психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители созна­тельно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализа­ции стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позво­ляет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, с другой — ограничивает выбор.

• Фактор времени — при принятии управленческих решений
играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче
организации. Прекрасные стратегия, новые технология, товар не
приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя,
а напротив, вызовут большие потери и даже банкротство.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организа­ции во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стра­тегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтерна­тива предоставляет организации разные возможности и характе­ризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два направления развития стратегического менедж­мента. Первое — регулярное стратегическое управление — пред­ставляет собой логическое развитие стратегического планирова­ния и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии; реализации стратегии. Суть этого на­правления — в управлении стратегическими возможностями орга­низации. Оно получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решени­ем неожиданно возникающих стратегических задач. Оно разви­вается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации про­сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По суще­ству, она вынуждена параллельно заниматься уточнением страте­гии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления предполагает четыре подхода к про­блеме:

• Метод принудительного проведения преобразований исполь­зуется в условиях острого дефицита времени, когда требуется не­замедлительная реакция, и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Принудительное проведение преоб­разований — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегическо­го реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление; в результате процесс организационных преобра­зований может потерпеть крах еще до появления новой стратегии; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления; возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки; в этом случае процесс преобразований обречен на про­вал;

неспособность устранить первопричину сопротивления; преждевременные структурные перемены и в результате замед­ление темпов преобразований;

игнорирование указаний по внедрению изменений и, как итог, саботаж преобразований;

непонимание необходимости повышать компетентность и со­здавать новый управленческий потенциал; в таком случае преоб­разования приносят в жертву текущим производственным пробле­мам, снижается качество стратегических решений.

• Адаптивные изменения — это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и ком­петентность управляющих. Этот процесс, на который не может воздействовать высшее руководство организации, социологи на­зывают органической адаптацией. Она возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные про­изводственно-хозяйственные показатели организации, или, реже, проводится творческими силами внутри организации. Постепен­ная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Даже если преобразования осуществляются в течение длитель­ного времени, в любой конкретный момент сопротивление, хоть и слабое, но все же будет, так как даже при незначительных откло­нениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Они разрешаются путем компро­миссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Читайте также:  Формы собственности с экономической точки зрения

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и по­ложительные стороны — сопротивление в каждый конкретный момент незначительно. Этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у их сторонников нет административной власти.

Адаптивные преобразования должны подкрепляться соответ­ствующей мотивацией. Для этого требуются прежде всего измене­ния в настроении, образе мышления и расстановке сил. Затем сле­дуют организационные изменения, необходимость повышать ком­петентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

• Управление кризисной ситуацией применяют в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию орга­низации и она находится в жестком цейтноте.

В случае кризиса сопротивление уступает место поддержке и, хотя решения еще неочевидны, цейтнот нарастает. Первоочеред­ная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство должно предвидеть возобновление сопротивления, которым обычно сопровождаются первые признаки выхода из кризиса, и предупредить его.

• Управление сопротивлением. Это промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Его можно применять, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, но меньше, чем необходимо для адаптивных.

Продолжительность процесса преобразований подгоняют под име­ющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному методу, с уменьшением — к адаптивному. Это свой­ство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяют на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу про­цессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное рас­пределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое планированиепредставляет собой действия и ре­шения, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь сво­их целей. Стратегическое планирование способствует принятию управленческих решений по комплексным проблемам деятельно­сти организации:

определению направлений и размеров инвестиций и источни­ков их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификации производства и обновлению продукции;

совершенствованию управления организации в целом и по от­дельным ее подразделениям, кадровой политике.

Предпосылками возникновения стратегического планирования послужили:

стремительные изменения во внешней среде организации, вы­званные современным этапом НТП и проявляющиеся в безгра­ничном росте возможностей производства, углубляющейся диф­ференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ре­сурсы и рынки сбыта;

интернационализация деловой жизни, широкая доступность научно-технической и экономической информации, стремитель­ное нарастание ее объема;

принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и ак­тивности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близких перспектив. Способ частичного ослаб­ления или преодоления этой неопределенности — составление стратегических планов.

С организационной точки зрения стратегическое планирова­ние играет двоякую роль: служит связующим звеном между организацией и ее внешней средой, обеспечивающим соответ­ствие ее деятельности внешним условиям; интегрирует и коор­динирует усилия, направленные на это. Его главный резуль­тат — принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, а также созда­ние эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение фондов, дефи­цитных управленческих кадров итехнологического опыта.

Адаптация к внешней среде. Этот вид управленческой деятель­ности следует понимать в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отноше­ния организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выя­вить соответствующие варианты, обеспечить эффективное при­способление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегичес­кой деятельности для учета сильных и слабых сторон организа­ции в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение — предусматрива­ет систематическое изучение менеджерами прошлых стратегичес­ких решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегическое направ­ление организации и повысить качество управления.

Рис. 21. Процесс стратегического планирования

Динамичная природа организаций затрудняет введение единой специфической модели процесса планирования. На рис. 21 пока­заны наиболее существенные управленческие функции, посред­ством которых планы преобразуются в действия.

Цель стратегического планирования — дать комплексное обо­снование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

В основе разработки стратегического плана:

• анализ перспектив развития организации, задача которого — выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, позволяющий опре­делить, насколько конкурентоспособна продукция организации на разных рынках и что она может сделать для улучшения резуль­татов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития организации по различным видам деятельности и определение их алгоритмов с точки зрения эффективности и обеспеченности ре­сурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае­мых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она долж­на соответствовать потенциалу организации.

Качество стратегических планов определяется глубиной и ши­ротой применяемых научных подходов и принципов планиро­вания.

Рассмотрим принципы стратегического планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов означает, что текущие планы или разделы бизнес-плана должны повторять основные разделы стратегических. Число плановых показателей в краткосрочных планах должно быть больше, чем в стратегических: чем ближе горизонт планирования, тем больше плановых показа­телей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии организации, они могут быть только более жесткими и выгодными в текущий момент.

Социальная ориентация предусматривает решение наряду с тех­ническими, технологическими, экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям экологии, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования организации, а также социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, сначала необходи­мо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности то­вара, имеющего наибольшую долю в программе организации.

Адекватность плановых показателей действительности обеспе­чивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вто­рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точно­сти прогнозов.

Согласованность с параметрами внешней среды системы менед­жмента достигается с помощью анализа динамики этих парамет­ров и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность обеспечивается разработкой не менее трех аль­тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбо­ром оптимального с наименьшими затратами.

Сбалансированность предусматривает преемственность баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели, баланса поступлений и распределе­ния ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность — один из важнейших принци­пов планирования. Окончательный выбор варианта плановых по­казателей должен осуществляться только после проведения сис­темного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация систем планирования применение современ­ных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе классифи­кации, ее единство и учет изменений по стадиям жизненного цик­ла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу лицу, принимающему решение.

Обеспечение обратной связи предполагает возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об их изменении (корректировке) разработчику.

Учесть все рассмотренные принципы стратегического плани­рования очень трудно, это могут позволить себе только крупные фирмы, обладающие квалифицированными кадрами, современными информационными технологиями и необходимыми ресур­сами. Важно отметить, что в условиях жесткой конкуренции тен­денции в планировании следующие: сокращение сроков разработ­ки планов (при сохранении или увеличении периода разработки прогнозов), повышение их качества за счет увеличения числа со­блюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Контрольные вопросы и задания

1.Чем обусловлено возникновение стратегического менеджмента организа­цией?

2.Какие вы знаете виды стратегий?

3.Что такое стратегическое управление?

4.Перечислите требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

5.Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий.

6.Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7.Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?

8.Назовите основные принципы планирования.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 9790 — | 7665 — или читать все.

195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

источник

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»:

· стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

· стратегия — это принципы поведения или модель поведения;

· стратегия — это перспектива;

· стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, можно считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес — стратегией; для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

С точки зрения целевой направленности и значимости в управлении бизнесом планирование классифицируется на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы — корпоративные (для фирмы в целом) и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).

Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.

Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего, планирования.

Тактическое планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.

Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.

В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не прогнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы используется оперативное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижается неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

SWOT-анализ (СВОТ анализ) — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

· 2 категории СВОТ (SWOT) анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

· 2 другие категории СВОТ (SWOT) анализа описывают внешнюю среду для предпрития – opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT / СВОТ анализ обычно представляют в виде матрицы:

Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда Strengths – свойства предприятия, проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли. Weaknesses – внутренние свойства, ослабляющие проект, предприятие, коллектив и т.д.
Внешняя среда Opportunities – внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели. Threats – внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели.
Читайте также:  Портит ли зрение чтение при плохом освещении

Что можно при SWOT / СВОТ анализерассмотреть для оценки предприятия или любого оцениваемого проекта изнутри (сильные и слабые стороны):

1. Продукция или результат – уникальность, востребованность на рынке, цену, качество, конкурентные преимущества.

2. Технологию производства продукта или другого результата и оборудование, себестоимость, возможности проведения новых исследований и разработок;

3. Бизнес процессы производства и реализации продукции или результата;

4. Профессиональные кадры, командный дух, корпоративная культура, зарплаты и возможности мотивации;

5. Возможности управляющего звена компании – менеджмент можно выделить в отдельный пункт для рассмотрения при составлении SWOT / СВОТ анализа;

6. Возможности для рекламы и продвижения продукции или результата;

7. Послепродажное обслуживание или получение feedback (ответной реакции) на продукцию или результат;

8. Ресурсы предприятия или проекта – финансовые возможности, доступ к сырью и материалам, к квалифицированным кадрам, время для продвижения бизнеса, создания производства и т.п.

При составлении СВОТ / SWOT анализа совершенно не обязательно «вымучивать» ответы на все поставленные вопросы. Напишите только о том, где именно у Вашего предприятия или проекта заметные отличия от конкурентов. Если у предприятия не будет заметных сильных сторон после такого анализа, упс – у Вас проблемы. Срочно придумайте, в чем будет Ваше конкурентное преимущество. До того, как уверенно заполните ячейку Strengths, не приступайте к реализации проекта.

СВОТ / SWOT анализфакторов внешней среды может включать в себя факторы, влияющие на предприятияе/проект и конкурентов (возможности и угрозы):

1. Политическая ситуация в стране, изменения в правительстве, изменения политики, изменение приоритетов в государстве;

2. Изменения регулирующих норм, таких как налоги, пошлины, законы о регулировании деятельности медицинских учреждений, например и т.п.

3. Экономическая ситуация в стране, мире, отрасли. Она, например, может повлиять на покупательский спрос, развитие или наоборот стагнацию отраслей – потребителей продукции или потерю/появление интереса к проекту в обществе.

4. Развитие технологий. А будет ли нужен Ваш продукт, если наука на пороге открытия и внедрения новых технологий. Культурные особенности общества, уровень зарплат и профессиональной подготовки. Например, Китай берет тем, что у него дешевая рабочая сила, пусть и не очень квалифицированная. А как у Вас обстоят дела с этим?

5. Конкуренция. Насколько много у Вас конкурентов и могут ли стать они угрозой.

Бизнес-план — это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе.

Цель бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность предприятия на различные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Насчитывают до 10 основных функций, которые призван выполнить бизнес-план.

Возможность получения инвестиционных и кредитных ресурсов.
Привлечение к сотрудничеству.

Внутренние: текущее и перспективное планирование деятельности предприятия.

Выполняя внутренние функции, бизнес-план помогает решить следующие задачи:

— определить конкретные направления деятельности предприятия, его место на рынке строительной продукции;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия, мероприятия по их достижению;

выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, предлагаемых организацией;

— определить предполагаемые затраты на изготовление товара или оказание услуг;

— прогнозирование всей системы показателей деятельности позволяет рассчитать и оценить конечные результаты деятельности;

изучить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

— предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению плана;

является средством контроля и регулирования процесса производства, расходования денежных средств и получения прибыли;

— является мощным инструментом самообучения.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ. Разделы бизнес-плана должны охватывать все аспекты деятельности предприятия.Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов, по существу, остается практически неизменным, хотя по форме может видоизменяться в зависимости от типа решаемой задачи.

1. Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)

В разделе «Концепция, обзор, резюме» указывается все самое главное – информация, дающая представление о проекте и кратко обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие проект:

  • название, автор, версия бизнес-плана;
  • собственник, срок проекта;
  • суть проекта;
  • цель проекта;
  • задачи проекта;
  • показатели проекта (потребности в капитале, результаты, эффект);
  • гарантии возврата инвестиций;
  • критические для успеха элементы;
  • ключевые факторы, способные повлиять на рассмотрение возможности инвестирования;
  • аннотация (краткое описание проекта)

2.Идея (сущность) предлагаемого проекта

· Общие исходные данные и условия.

· Описание образца нового товара.

· Оценка опыта предпринимательской деятельности.

· Описание потребителей нового товара.

  • Оценка конкурентов.
  • Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

В разделе указываются следующие основные данные о предприятии (фирме, компании, организации):

  • название;
  • организационно правовая форма;
  • форма собственности;
  • структура собственности;
  • месторасположение (карта), транспортные магистрали;
  • почтовый адрес;
  • электронный адрес;
  • руководство (ФИО, возраст, должности, квалификация, краткая характеристика, фото, доли участия в капитале);
  • уставный фонд;
  • краткие финансовые показатели за последнее время (оборот, активы, прибыль);
  • банковские реквизиты (рублевые и валютные счета, депозиты);
  • лицензии, сертификаты, разрешения и т. д.;
  • история развития, основные этапы, основные достижения и неудачи;
  • инфраструктура предприятия (связь, транспорт, социальные объекты);
  • основные средства (недвижимые и движимые);
  • расположение недвижимости;
  • нематериальные активы, ноу хау;
  • уровень технологии;
  • оборотные средства;
  • инвентарь;
  • оценка залоговых средств;
  • персонал, средняя численность, оргструктура;
  • описание бизнес процессов;
  • поставщики (расположение, характеристика);
  • продукция;
  • рынки сбыта (расположение, характеристика);
  • отношения с властью, наличие государственной поддержки;
  • существующие проблемы;
  • стратегические и тактические цели, планы их достижения;
  • преимущества и недостатки, возможности и угрозы.

4.В качестве характеристик продукта указывают:

· функциональное назначение продукта;

· примеры использования продукта;

· соответствие продукта принятым стандартам;

· технологичность, универсальность продукта;

· стадия разработанности продукта в текущее время;

· требования к контролю качества продукта;

  • требования к подготовленности пользователей (потребителей);
  • требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию и поддержке пользователей (потребителей);
  • условия хранения и транспортировки продукта;
  • возможности дальнейшего развития (доработки) продукта.

· Финансовое обеспечение плана маркетинга.

· Изготовитель нового товара.

· Наличие и требуемые мощности производства.

· Материальные факторы производства.

· Описание производственного процесса.

  • 7.Организационный план
    • Организационно-правовая форма собственности фирмы.
    • Организационная структура фирмы.
    • Распределение обязанностей.
    • Сведения о партнёрах.
    • Описание внешней среды бизнеса.
    • Трудовые ресурсы фирмы.
    • Сведения о членах руководящего состава.

· План денежных поступлений и выплат.

· Сводный баланс активов и пассивов фирмы.

· График достижения безубыточности.

· Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).

· Оценка риска и страхование.

Описание окружения, факторов, рисков и нормативной информации осуществляется в разрезе трех уровней:

В рамках каждого уровня описывается ситуация в экономической; политической; социальной; законодательной; экологической сферах. Не затрагивающие проект аспекты могут быть опущены. В разделе возможно привести анализ альтернатив реализуемому проекту.

В разделе оценки риска и страхования освещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта, и основные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный раздел содержит следующие составные части:

  • перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;
  • организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;
  • программа страхования от рисков.

Понятие организационной структуры. Организационная структура предприятия — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Дата добавления: 2014-01-11 ; Просмотров: 3733 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Ключевые понятия и определения

Стратегия. Миссия. Видение. Политика. Цели и задачи предприятия.

Ни одна организация не может сегодня рассчитывать на долговременный успех, не устремляя свой взгляд далеко в будущее. Необходимость в разработке долгосрочных перспектив развития предприятий заставляет ученых и практиков искать новые подходы к решению задач управления. Современным инструментом управляемого развития организации в условиях динамичной внешней среды и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Начало разработке концепции стратегического менеджмента было положено И. Ансоффом в 1973 г. на конференции, организованной Высшей шкалой управления при Университете Вандербилта. В 1979 г. вышла книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» |2). которая переведена сейчас и на русский язык.

Термин «стратегия» происходит от греческого stгategia и означает «искусство или наука управления войсками».

Справедливости ради следует отметить, что наука и искусство управления войсками (и не только войсками), воплощенные в лаконичном, но очень емком перечне «стратагем», представляющем собой великолепный образец управленческой мысли, родились еше в Древнем Китае. Китайским полководцем и политиком Сунь-цзы в 4 в. до н. э. была написана книга под названием «Искусство войны». Сунь-цзы в ней так определял искусного стратега: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством испальзования стратегии, покоряет других, нс вступая с ними в конфликт».

В последние годы понятие «стратегия» приобрело характер обшеупотрсбимого, но так и не стало пока однозначно понимаемым и трактуемым. Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, рассматривая стратегию организации как линию поведения, политику, рассчитанную на длительную перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей. Однако при определении отдельных составляющих стратегии разные авторы занимают различные позиции.

Так, Квин считает, что стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

  • • поддерживать инициативу;
  • • концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
  • • предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимально возможного результата;
  • • обозначать скоординированное руководство;
  • • предполагать корректное распределение задач;
  • • обеспечивать гарантированные результаты.

Минцберг определяет понятие стратегии через «5П»:

  • • план действий;
  • • прикрытие, г. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
  • • порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае;
  • • позиция в окружающей среде;
  • • перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Д. Шендел и К. Хаттер рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей», как попытку достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением за счет такого распределения ресурсов, которое позволяет эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям 1 . По Дж. Хигген- су, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [1] [2] . Дж. Пирс и Р. Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [3] . Согласно характеристике А. Н. Люкшинова, стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям [4] . По определению О. С. Виханского: «стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [5] .

Вышеприведенные подходы к определению понятия «стратегия» позволяют заключить, что стратегия это:

  • • средство достижения перспективных целей.
  • • способ объединения всех частей организации в единое целое.
  • • долгосрочный план организации.

• возможность обеспечения преемственности и согласованности всех планов организации и ее подразделений.

Стратегия разрабатывается как тщательно и заранее спланированная система действий, построенная на основе анализа и прогноза изменений внешней среды.

Стратегия организации определяет приоритеты стратегических задач, распределение ресурсов и последовательность шагов но достижению стратегических целей. Главный смысл стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего положения в желаемое и прогнозируемое будущее состояние.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации.

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Какова наша позиция на рынке?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Понятие стратегии является центральным в теории стратегического менеджмента, но далеко не единственным. Оно опирается на ряд таких понятий, как:

стратег; миссия; видение; политика; потенциал; целевая установка; цель.

Разработка стратегии, стратегическое планирование, контроль за реализацией стратегических планов возлагается на топ-менеджмент. Именно высшее руководство организации и следует относить к стратегам. Менеджеры, разрабатывающие стратегию (стратеги), могут различаться по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, способности к предвидению, отношению к социальной ответственности, стилю управления. Очень часто с заменой одного человека на высшей ступени управленческой иерархии (стратегическом апексе, как называет се Минцберг) на другого кардинально меняется стратегия всей организации. Например, когда Дэвид Уикинс сменил на посту председателя совета директоров корпорации «Лотус» Колина Чэпмена, он сказал: «Лотус» никогда раньше не управляли с целью получения прибыли. Колину Чэпмену было просто интересно добиваться, чтобы автомобили ездили быстро».

Миссия — это одно из ключевых понятий в стратегическом менеджменте. Миссия необходима предприятию, прежде всего, для осознания его сотрудниками смысла своей работы, координации их усилий, а также для понимания клиентами смысла существования организации. «В конструкторском бюро у бабушки уборщицы спросили, чем она тут занимается. Она сказала: «Ракеты в космос запускаем». Это показатель понимания главного процесса и смысла всей работы» (Журнал «Тор-Manager», 2000 г., январь, с. 160). Миссия задает то направление, по которому идет предприятие. Миссия — маяк, указывающий дорогу в случае, когда трудно сориентироваться. Миссия — путеводная звезда, ведущая фирму к успеху и процветанию.

Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и брендом компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сюарз энд Роубэк».

Читайте также:  Личность человека с точки зрения философии

В американской Энциклопедии бизнеса (Encyclopedia of Business, 1995) в разделе «миссия» (Mission) есть ссылка на раздел «Формулировка стратегии» («Strategy formulation»). В разделе же «Формулировка стратегии» сказано, что «это понятие жизненно важно для благополучия компании или организации. Оно позволяет развивать план, посредством которого достигаются цели компании». Таким образом, определение стратегии начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В американской компании «Федерал экспресс», доставляющей бандероли и посылки, признано: «Все, что мы делаем, должно быть сделано не позднее завтрашнего дня». Понятно и доступно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» является заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Компания «Дже- нсрат Электрик» производит технику самого современного типа. Как только на рынке появляется новый продукт, «Дженерал Электрик» прекращает производство существующего, но более устаревшего, и пытается разработать еще лучший.

При этом миссия не только служит ориентиром для всех последующих этапов деятельности, но и одновременно наклалывает определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. В миссии декларируются основные ценности компании, от которых она не будет отступать ни при каких обстоятельствах. Это значит, если предложить «Дженерал Электрик» высокооплачиваемый заказ на производство устаревшей техники, руководство откажется принять его.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

  • • завоевание рынка;
  • • географическое или продуктовое расширение рынка;
  • • повышение качества продукции при снижении цен на нее;
  • • социальные или экологические приоритеты и т. д.

В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль — определяющий фактор в функционировании предприятия. Однако прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе.

Существует множество подходов к определению миссии. Одни авторы называют миссию организации свсрхцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм». Другие считают, что миссия определяется посредством описания всего спектра параметров производственной системы организации.

Мы понимаем под миссией ясно выраженный смысл существования организации. Например, для предприятия, выпускающего хлебобулочные изделия, миссию можно сформулировать как «обеспечение населения свежими, экологически чистыми необходимыми продуктами питания».

Удобно рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть в бизнесе. Роль определяется отличительными особенностями организации, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Миссия представляет собой осознание предприятием самого себя и отвечает на вопрос: «Зачем мы вообще существуем?» или патетически формулирует: «В чем наш вклад в общественный прогресс?», а практически отвечает на вопрос: «Какова главная цель нашего бизнеса?»

Деловым принципом компании Роге! является удовлетворение потребностей и исполнение ожиданий клиентов и создание для этого такого рабочего окружения (среды), которое стимулирует (побуждает) сотрудников постоянно улучшать качество продукции и услуг, а также производительность. Это должно происходить как на собственном предприятии, так и у поставщиков и на предприятиях сбыта (торговли).

Другие примеры миссий известных фирм.

«Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

«Решать нерешенные проблемы инновационно» — ЗМ.

«Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества» — Hewlett Packard.

«Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха» McKinscy & — Company.

«Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества» — Sony.

«Предоставить простым людям возможность покупать веши, ранее доступные только богатым» — Wtil- Mart.

«Сделать людей счастливыми» — Wilt Disney.

Тесно связано с понятием миссии так называемое «видение». Любое предприятие выстраивает свою деятельность в направлении определенной генеральной линии. Эта генеральная линия связана с идеальной моделью развития и включает направление, ценности и философию организации и является средством, при помощи которого узнают прошлое организации, ее настоящее и потенциал на будущее. Видение — это желаемый (идеальный) образ будущего предприятия. Оно отражает наиболее благоприятную для организации ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей ситуации, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, организация должна не подстраиваться под ситуацию, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, даст уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Таким образом, миссия и видение подразумевает развитие объединенной культуры предприятия с помощью совместной направленности на идеал.

Политика предприятия возникает из выше рассмотренных плоскостей, где уже существуют философия, культура, ценностные позиции и установки.

В политике обобщено центральное содержание стратегии относительно партнеров по интересам (заинтересованных лиц) предприятия:

  • • клиенты (потребители) — удовлетворенность результатами деятельности предприятия (продукцией, услугами);
  • • сотрудники — удовлетворенность сотрудников формами совместной работы;
  • • собственники — результаты бизнеса, прибыль;
  • • поставщики — содержательность отношений с поставщиками, партнерство;
  • • общество — вклад в общественное развитие, безопасность, окружающую среду, образ проявления в общественной жизни.

Политика должна быть сформулирована так, чтобы являться основанием для постановки целей. Политика, как правило, выражается в виде короткого актуального заявления (декларации), распространяемого среди заинтересованных лиц. Политика должна быть достоверной, заслуживающей доверия, а также должна быть реализована при помощи очевидного и эффективного способа действий табл. 9.1.

Предприятие может сформулировать несколько заяалсний политики: в области качества, в области социальной ответственности, в области безопасности, в области управления окружающей средой. Общая политика зачастую совпадает с политикой в области качества.

Соотношение рассмотренных элементов и порядок их реализации

Миссия философия (самосознание) организации

Семинар высшего руководства

Видение — где должна быть организация через XXX лет, какие ценности для организации являются важными

Семинар высшего руководства, создание общей картины

Политика — как мы должны будем туда прийти (инфраструктура, люди, ресурсы)

Выделение из видения предприятия основной цели и предмета деятельности предприятия

КАКИМ ОБРАЗОМ (при помощи чего)

Стратегия определить направление и стратегические поля, наметить образ действий и рамки оперативных мероприятий (портфолио, матрица стратегии, пакет мероприятий)

Развертывание политики с учетом целей, применение во всех сферах, внедрение.

Выяснение стратегической позиции с учетом вхождения в рынок. Перенос в стратегическое планирование.

Проверка в контуре управления — входная величина, ведущие величины, величины результатов, анализ

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в меняющихся условиях внешней среды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внутренних и внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами направлений ее развития, основанием для оценки достижений, отправными точками мотивации персонала организации.

Целевая установка, также как и миссия организации, в сущности, означает попытку’ ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Целевые установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свои целевые установки:

  • • сосредоточить сотрудников организации на обшей цели;
  • • сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;
  • • создать или изменить климат, или культуру организации;
  • • обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
  • • ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования целевой установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической целевой установке.

  • 1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.
  • 2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
  • 3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
  • 4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
  • 5. Формулирование широких экономических задач фирмы.
  • 6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и приоритетов организации.
  • 7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.
  • 8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.
  • 9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Миссия, видение, политика, целевые установки реализуются путем постановки и

достижения целей организации. Цели представляют собой результаты, которых организация стремится добиться в ближайшей и отдаленной перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед се структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенностью с миссией, должны иметь временные рамки их достижения.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом цели будут задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Поставленные менеджментом цели предприятия используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, для координации совместной деятельности. Цели всегда основаны на прогнозах развития, поэтому их обоснованность зависит от точности этих прогнозов. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для предприятия в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей. Цели должны быть:

  • • точно определены в содержательном плане;
  • • однозначными (недвусмысленными), понятными и непротиворечивыми;
  • • определены во временном плане;
  • • зафиксированы письменно;
  • • прозрачными в их связи с другими целями;
  • • реалистичными, достижимыми, стимулирующими;
  • • успех должен быть различимым (ощутимым, видимым), т. е. достижение цели должно быть измеримо или должно поддаваться описанию (квантификация, спецификация).

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой:

  • 1. Specific — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.
  • 2. Measurable — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута.
  • 3. Achievable — и руководитель, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.
  • 4. Related — соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.
  • 5. Timely — быть определенной во времени и по срокам се достижения.

Цели организации отличаются от целевой установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть и цели, нс имеющие денежного эквивалента, например, степень удовлетворения персонала работой в фирме. В этом случае цели могут представлять ожидания заинтересованных в успехе организации лиц: работников, покупателей, поставщиков и т. и. Процесс достижения таких целей контролировать значительно труднее, чем целей, представленных в финансовых показателях.

В качестве целей предприятия могут, например, выдвигаться следующие предложения:

  • • представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
  • • расширить географию продаж;
  • • найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
  • • получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
  • • сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
  • • поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Цели предприятия раскрываются в поставленных им перед собой задачах. Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи, как правило, имеют отношение к отдельным подразделениям организации.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той их части, которая связана с отдельным подразделением.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Контрольные вопросы и гадания

I .Что такое миссия предприятия?

  • 2. В чем заключается «видение» предприятия?
  • 3. Каково содержание политики предприятия?
  • 4. Каково соотношение стратегии, политики, видения и миссии?
  • 5. Сформулируйте миссию вуза.
  • 6. Сформулируйте видение предприятия гостиничного бизнеса.
  • 7. Сформулируйте политику пивной компании.

источник