Меню Рубрики

С точки зрения теории управленческих решений метод

Теория управленческого решения. 5

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решении. 5

1.2 Виды управленческих решений. 7

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. 9

2 Этапы рационального принятия решений. 12

2.1 Выработка цели принятия решения. 12

2.2 Проведение комплексной диагностики ситуации и определение проблемы. 14

2.3 Поиск, оценка и выбор альтернатив. 15

2.4 Принятие решения и организация его исполнения. 17

2.5 Принятие управленческих решений в туристкой компании. 20

3 Моделии методы принятия управленческих решенийи их использование…………………………………………………. 25

3.1 Основные методы принятия управленческих решений. 25

3.2 Моделирование в принятии решений. 27

Список использованных источников. 32

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях

исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определить сущность и принципы принятая управленческих решений;

2) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

3) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;

4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте;

5) Определить критерии эффективности управленческих решений.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Теория управленческого решения

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решении

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс, включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.[1, c. 7]

Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.

1.Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2.Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3.Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4.Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5.Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6.Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты

реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8.Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9.Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10.Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

11.Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12.Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.[1, c.9]

1.2 Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается офомнос количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.[2, c. 78]

Управленческие решения
Признаки классификации

По масштабам воздействия
По времени действия
По прогнозируемым свойствам
По методам переработки информации
По числу критериев
По направлению воздействия
По глубине воздействия
По способу принятия
По способу фиксации
Общие Частные
Стратегические Оперативные
С определенным результатом С вероятным исходом
Алгоритмические Эвристические
Однокритериальные Многокритериальные
Внутренние Внешние
Одноуровневые Многоуровневые
Индивидуальные Коллективные
Письменные Устные

Рис. 1.1. Классификация управленческих решений

В основе решений, основанных на суждении,лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решенияоснованы на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. [3,c. 15]

1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом ңап^ги должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо.

2.Среда принятия решения— при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
3.Информационные ограничения.Информация— это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
4. Поведенческие ограничения— многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.
5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
6. Взаимозависимость решений.В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.[4, c. 21]

Координация и интеграция деятельности
Установление стандартов Выявление отклонений Принятие УР

Рис. 1.2. Процесс принятия управленческого решения

источник

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

17. В условиях определенности наиболее эффективным будет метод: А. Экстраполяции. B. Сценариев. C. Маржинальной прибыли. D Синектики.

18. Зона безопасной или устойчивой работы организации характе-ризуется: A. Разностью между маржинальным доходом и прибылью от реали-зации. B. Разностью между фактическим и критическим объемом реализа-ции. C. Разностью между маржинальным доходом и постоянными затра-тами. D. Отсутствием незавершенного производства.

19. Применение метода сценариев и сценарного подхода эффективно: A. В условиях неопределенности и риска для разработки, выбора и реализации УР. B. В условиях ограниченности ресурсов и определенности характе-ристик развития событий для выбора УР. C. Для высокопрофессиональной среды технических специалистов. Д. Для людей с несовпадающими жизненными ценностями, мента-литетом, вероисповеданием.

20. Правило максимина в теории принятия решений означает: A. Выбор стратегии максимального дохода из минимально возмож-ных. B. Выбор максимально безопасного решения. C. Выбор стратегии минимальных расходов. D. Выбор стратегии максимального риска при минимальных затра-тах.

21. В платежной матрице анализируются: A. Доходы и расходы организации. B. Объем продаж и прибыль.

C. Стратегии и потребляемые ресурсы/ возможные доходы. D. Стратегии и действия конкурентов.

22. Метод мозгового штурма позволяет: A. Активизировать память ЛПР для принятия эффективного решения. B. Стимулировать мышление на уровне подсознания. C. Гарантировать высокую эффективность УР и достижение цели. D. Принимать программируемые, типичные решения.

23. Анализ маржинальной прибыли основан на допущении: A. Условия деятельности организации определены. B. Условия деятельности организации не определены. C. Издержки подразделяются на переменные и постоянные. D. Получение прибыли возможно и желательно.

24. В условиях ограниченности ресурсов критерием принятия ре-шения является: A. Рентабельность. B. Маржинальная прибыль. C. Критерий Вальда. D. Удельная маржинальная прибыль.

25. ___________– это методы разработки УР, которые основыва-ются на сопоставлении фактических и нормативных показателей, вы-явлении отклонений и причин их появления. A. Факторный анализ и метод сравнений. B. Теория запасов и теория массового обслуживания. C. Экономико-математические модели и экономический анализ. D. Качественные и количественные методы.

26. К формам реализации управленческих решений можно отнести: А Матрицу распределения ответственности. B. Приказ. C. Тренинг. D. Положение об оплате труда.

27. Экстраполяция – это метод принятия управленческих решений, основанный на _______________. A. Приближенном вычислении отсутствующих данных внутри ис-следуемого интервала. B. Прогнозировании развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в настоящем. C. Определении показателей энтропии. D. Расчете величины удельной маржинальной прибыли.

28. Маржинальный доход равен:

C. Доходу на единицу выпущенной продукции.

29. В теории УР к количественным методам прогноза относят метод:

A. Причинного анализа (на основе моделей регрессии).

C. Анкетирования целевых групп о намерениях.

D. Экстраполяции (на основе моделей временных рядов).

30. Оценку выгодности покупателей или клиентов целесообразно производить на основе данных:

B. Бухгалтерского (финансового) учета.

31. Система «директ-костинг» используется:

A. Для составления внешней отчетности и уплаты налогов.

B. Для разработки инвестиционной политики организации.

C. Для принятия краткосрочных управленческих решений.

32. Постройте технологическую цепочку процесса мозговой атаки:

A. Развитие идей в ассоциативные цели и обобщение результатов по протоколу.

B. Вынесение и четкое определение проблемы перед отобранными участниками мозговой атаки.

C. Представление и анализ проблемы ведущим и высказывание предложений участниками.

D. Оценка идей комитетом по оценке.

33. Основными методами прогнозирования, применяемыми в тео-рии УР, являются методы:

B. Ретроспективного анализа.

34. Метод мозгового штурма в принятии УР применяется в тех случаях, когда:

А Есть возможность ориентироваться на уже апробированные вари-анты решения проблемы.

Читайте также:  Вижу первую строчку таблицы для зрения

В Имеется минимум информации о проблеме и установлены сжа-тые сроки.

С Решение принимается на основе обширной цифровой информа-ции, которая может быть легко формализована.

Д В организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме.

35. Метод мозгового штурма в принятии УР применяется в тех случаях, когда:

A. Решение принимается на основе обширной цифровой информа-ции, которая может быть легко формализована.

B. В организации нет специалистов по рассматриваемой проблеме.

C. Имеется минимум информации о проблеме и установлены сжа-тые сроки.

D. Есть возможность ориентироваться на уже апробированные вари-анты решения проблемы.

36. С точки зрения теории управленческих решений метод _________________ в разработке УР основан на выработке творческих идей путем постановки автора идеи на место участника проблемы:

. – это методы разработки УР, которые основывают-ся на сопоставлении фактических и нормативных показателей, выявле-нии отклонений и причин их появления.

А Факторный анализ и метод сравнений.

B. Качественные и количественные методы.

C. Экономико-математические модели и экономический анализ.

D. Теория запасов и теория массового обслуживания.

38. Модель ожидания потребностей основана на:

A. Обобщении мнения экспертов.

B. Соединении и усреднении мнения экспертов.

D. Опросе мнения опытных торговых агентов.

39. Какой метод в теории УР относят к количественным методам прогнозирования?

B. Причинно-следственное моделирование.

D. Метод экспертных оценок.

40. Оценка полезности результатов групповых решений определя-ется с использованием: A. Стратегии суммирования рангов оцениваемых альтернатив. B. Стратегии минимакса. C. Предельного анализа. D. Принципа максимина.

42. При ранжировании большого числа объектов: A. Целесообразно отказаться от ранжирования. B. Целесообразно объединять неустойчивые ранги. C. Необходимо увеличить количество экспертов. D. Необходимо провести повторное обследование.

43. Правило минимакса в теории принятия решений означает: A. Выбор стратегии максимального дохода из минимально возмож-ных. B. Выбор максимально безопасного решения. C. Выбор стратегии выбора минимальных расходов при максималь-но возможных исходах. D. Выбор стратегии максимального риска при минимальных затра-тах.

44. Теория очередей применяется для принятия решений, связан-ных: A. С ситуациями определения очередности поставок запасов. B. С ситуациями ожидания клиентами получения услуги. C. С расчетом необходимого количества каналов обслуживания. D. С ситуацией А и С одновременно.

45. Использование метода конференций эффективно в процессе: A. Выбора альтернатив УР. B. Выявления проблемной ситуации. C. Контроля за реализаций УР. D. Ведения переговоров с потенциальными заказчиками.

46. Технология проведения симпозиума в процессе принятия УР означает: A. Определение ролей участникам симпозиума для всестороннего обсуждения проблемы. B. Выделение этапов процесса принятия УР. C. Согласование времени выступления докладчиков. D. Определение обсуждаемой тематики выступлений.

47. К качественным методам принятия управленческих решений относят: A. Анализ временных рядов. B. Корреляционно-регрессионный анализ. C. Маржинальный анализ. D. Экспертные опросы и анкетирование. 48. Теория запасов применяется для принятия решений, связан-ных: A. С ситуациями определения очередности поставок запасов. B. С ситуациями ожидания клиентами получения услуги. C. С расчетом необходимого количества каналов обслуживания. D. С определением экономически выгодного размера запасов.

49. SWOT-анализ в стратегическом планировании основан на раз-делении факторов на: A. Политические, экономические, оппортунистические и технологи-ческие. B. Стратегические, тактические, политические и экономические. C. Силы, слабости, угроз и потерь. D. Силы, слабости, угроз и возможностей.

1. Что определяет в первую очередь эффективность неформальных реше-ний? A. Личность менеджера, лидерство. B. Профессиональная подготовка персонала. C. Знание структуры ценностей и интересов. D. Социально-психологическая обстановка в коллективе. E. Информация о неформальных отношениях в коллективе.

2. Какое определение качества УР вы сочтете наиболее точным и пол-ным? A. Это эффективность управленческого решения. B. Свойства и характеристики решения, оцениваемые по критерию желаемого успеха. C. Это одна из характеристик управленческого решения. D. Это содержание решения. E. Способ оценки решения.

3. Какой набор факторов определяет качество управленческого решения? A. Методология разработки решения, использование техники, вре-менные ограничения. B. Объем информации, профессионализм персонала, личные качест-ва менеджера. C. Методы анализа, реальные цели, объѐм информации. D. Организация разработки, ответственность персонала, моделиро-вание ситуации. E. Целевая организация и методология.

4. Какой состав характеристик дает наиболее полное представление о ка-честве УР? A. Полнота информации, ясность контроля, ответственность. B. Целенаправленность, поле самостоятельности, ответственность. C. Профессионализм персонала, качества менеджера, моделирова-ние ситуации. D. Цель, ситуация, проблема. E. Своевременность, адресность, конкретность.

5. К методам повышения эффективности процесса управления относятся: А. Сокращение отдельных операций. B. Изменение последовательности выполнения операций. C. Упрощение процедуры выполнения операций. D. Все перечисленное.

6. К основным способам повышения эффективности процесса управле-ния относятся: A. Сокращение трудоемкости операций. B. Включение новых операций для улучшения качества работ. C. Упрощение подготовки документов. D. Все перечисленное.

7. Психологическая эффективность УР выражается в достижении таких целей организации: A. Сокращение загрязняющих выбросов в окружающую среду. B. Ускорение управленческих процессов в организации. C. Улучшение психологического климата в коллективе. D. Рост мотивации работников.

8. Достижение организационных целей за счет меньших усилий, мень-шего числа работников или меньшего времени приводит к повышению эффек-тивности управленческих решений: A. Организационной. B. Экономической. C. Технологический. D. Социальной.

9. В общем виде в теории УР под эффективностью УР понимают: A. Сокращение затрат. B. Ресурсную результативность, полученную по итогам разработки и реализации УР в организации. C. Ускорение управленческих процессов в организации. D. Экономию ресурсов.

10. Организационная эффективность УР – это достижение целей за счет: A. Меньших усилий. B. Меньшего числа работников. C. Сокращения расходов. D. Меньшего времени.

11. Социальная эффективность УР выражается в достижении та-ких целей: A. Рост прибыли предприятия. B. Рост общественного продукта. C. Снижение значимости влияния конкурентов. D Рост социальной защищенности населения.

12. В теории УР результатами технологических решений традиционно являются: A. Снижение трудоемкости продукции.

B. Рост объемов продаж продукции. C. Снижение брака продукции. D. Повышение конкурентоспособности продукции.

13. УР проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. A. Правомочность. B. Эффективность. C. Конкретность. D. Обоснованность.

14. __________ управленческих решений подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эф-фекта с затратами на его разработку и реализацию. А. Конкретность. В. Эффективность. C. Качество. D. Обоснованность.

15. Для каких управленческих проблем более полно разработана система критериев оценки решений? A. Структурированных. B. Слабоструктурированных. C. Для любых, независимо от их структурированности. D. Среднеструктурированных.

16. Сущность риска составляет: A. Угроза возможных потерь. B. Невозможность предвидеть все последствия принимаемого ре-шения. C. Неподготовленность предпринимателя или менеджера к действи-ям в условиях неопределенности. D. Большая вероятность неверных действий руководителя.

17. Роль руководителя в процессе контроля за выполнением принятого решения состоит: A. Во всем перечисленном. B. В распознавании наметившихся отклонений от принятого решения. C. В постоянном отслеживании хода реализации решения. D. Во внесении необходимых корректив, если в этом возникает по-требность.

18. Какие свойства информации играют наиболее важную роль при РУР? A. Средства коммуникативности.

B. Свойства накопления. C. Свойства качественной и количественной определенности. D. Свойства превращения в знания. E. Свойства обрабатываемости.

19. Какова роль информации в разработке управленческого реше-ния? А. Является предметом анализа. B. Является средством анализа. C. Главный фактор успеха. D. Позволяет глубже понять проблему. E. Решение – информация командного типа.

20. Может ли организация, имеющая много денег на расчетных счетах и валютных счетах, быть неприбыльной? А Может. B. Исключено. C. Это зависит от организационно-правовой формы предприятия. D. Зависит от способа расчета прибыли.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая от 30.11.94 г. №51-ФЗ, Часть вторая от 26.01.96 г. №14-ФЗ.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации: Часть первая от 31.07.98 г. , Часть вторая от 05.08.00 г. .

3. Федеральный закон от 26.10.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)» (в ред. от 01.12.07 г.).

4. Федеральный закон от 21.11.96 г. «О бухгалтерском учете» (в ред. от 03.11.06 г.).

5. Федеральный закон от 26.12.95 г. «Об акционерных обществах» (в ред. от 29.04.08 г.).

6. Постановление Правительства РФ от 29.05.04 г. № 000 «Об обеспечении интересов Российской Федерации как кредитора в делах о банкротстве и в процедурах банкротства» (в ред. от 14.07.08 г.).

7. , Егорычев решения: Учебник. – 4-е изд. >, ВШМ. 2009..

8.Анисимов управленческих решений: методология и технология. – 2-е изд., переработанное – М.,2009.-504 с.

9. Управленческие решения: Учебник.-М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2009.-496с. (Рекомендовано Советом УМО в качестве учебника по специальности 061100 «Менеджмент организации»)

10..Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента.: Пер. с англ. :- М. : Издательский дом «Вильямс», 200с.

11..Фатхутдинов решения: Учебник. 4-е изд.-М.: ИНФРА-М. – 2009. – 283 с. (Рекомендовано Министерством образования РФ в качестве учебника для студентов ВУЗов).

12.. «Бухгалтерский управленческий учет». Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011 г.

13. , , Смирнов решения: учебное пособие. 2-е изд.—М.: РИОР,2008.

14. , Управленческие решения: практикум—Ростов н/Д: Феникс, 2007..

15., Лапыгин решения: Учеб. посо-бие. – М.: Эксмо, 2009.

16. http://www. /- сайт института профессиональных управляющих Аскери. В 1992 году Олег Аскери стал официальным представителем АССА* в России и СНГ. ( АССА = The Association of Chartered Certified Accountants (образована в 1904 г.). Данный сайт располагает широчайшим набором материалов теоритического и практического содержания (задания, задачи, схемы, тесты) по управленческому бухгалтерскому учету и предназначены для решения практических задач управления финансами предприятия. Материалы сайта соединяют в себе всю полноту МСФО с кругом многочисленных практических потребностей сотрудников российский компаний в таких областях как Работа с финансовыми отчетами, Управленческий учет, Управление финансами, Управление предприятием. Материалы сайта содержат сборники задач по МСФО
Русский перевод Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), вышедший в издательстве ЗАО «Аскери — АССА», признан и рекомендуется к использованию Центральным Банком России.

Основной отличительной особенностью представленных материалов является взаимосвязь теоритического и практического материалов, огромное внимание уделяется финансовой отчетности как таковой с целью использования ее показателей в оценке управляющими финансовых показателей деятельности организации предприятия, разработки ими стратегии и направленности его деятельности.

17. http://www. /- сайт Интернет-ресурсов для профессиональных финансистов, обозначен как «Финансы в Интернете», содержит большое количество материалов периодики, глоссарий финансиста, глоссарий инвестора,. Сайт предназначен для обсуждения профессиональными финансистами вопросов финансовой отчетности, а также получения консультаций по правовым вопросам в части формирования финансовых отчетов организаций.

18. http://www..big. /- сайт образованной в 1997 году в составе Ассоциации образована Консультационно-внедренческой фирмы (КВФ) “Бизнес Инжиниринг Групп СПб” (БИГ-СПб), специализирующаяся в области организационного консалтинга и бизнес-инжиниринга, которая приняла активное участие в проекте «7 нот менеджмента».Специалисты «БИГ-Петербург» стали авторами многих публикаций в бестселлере деловой литературы «7 нот менеджмента». В рамках этого проекта с 1997 г. по 1999 г. в Санкт-Петербурге проведено около 20 циклов семинаров-практикумов по вопросам постановки современных методов управления, в которых приняло участие почти 500 менеджеров предприятий города. Помимо этого консалтинговая группа «БИГ-Петербург» провела серию выездных корпоративных семинаров непосредственно на предприятиях Петербурга и других городов, а также подготовила более 100 публикаций по вопросам управления и реструктуризации предприятий в региональных и центральных СМИ: еженедельники «Экономика и жизнь» (региональное приложение), «Экономика и время», журналы «Промышленный вестник», «Петербургский офис», «READ. ME», «Экспресс электроника», «YES! Новые идеи», «Конкуренция и рынок», «Менеджмент сегодня», «Консалтинг», «Персонал-Микс», «Корпоративные системы» и др.

На сайте рассматривается круг вопросов, связанный с современными технологиями организации системы управленческого учета, назначением и построением системы бюджетного управления.

19.http://www. / — сайт информационно-правовой системы «Консультант Плюс». Данный сайт располагает широким набором правовых ресурсов. В разделе «Горячие» документы» представлены новые законы РФ, указы Президента, постановления Правительства и другие нормативные акты, касающиеся важных сторон жизни государства и общества и затрагивающие большинство физических и юридических лиц. Раздел «Кодексы и наиболее востребованные законы» дает возможность прямого доступа к Конституции Российской Федерации, кодексам, а также законам и другим нормативным актам, действующим на данный момент. В рубрике «Обзоры законодательства» представлены обзоры новых документов федерального законодательства, аналитические обзоры наиболее важных и интересных документов федерального законодательства, судебной практики, информация о документах, находящихся на регистрации в Минюсте России, лента новостей Минфина РФ, обзоры регионального законодательства и многое другое. На странице также представлена необходимая бухгалтеру оперативная информация: бухгалтерские календари, формы первичных документов, налогового учета и отчетности, курсы иностранных валют, процентные ставки, расчетные индикаторы, ставки налогов и других обязательных платежей, адресно-реквизитная, юридическая и иная справочная информация. На форуме сайта возможно обсуждение интересующих вопросов по бухгалтерской тематике. Сайт дает возможность использования интернет-версии системы «Консультант плюс».

20.http://www. / — сайт интернет-ресурсов для бухгалтеров. На сайте представлена необходимая современному бухгалтеру информация: новости учета, налогообложения и автоматизации, статьи по актуальным вопросам антикризисной политики организации, бюджетному и бухгалтерскому учету, налогообложению, отчетности, МСФО, анализу бухгалтерской информации, автоматизации учета и арбитражной практике. На странице функционирует форум по вопросам бухгалтерского учета и налогообложения, а также имеется: сводная таблица по формам бухгалтерской, налоговой, статистической и прочей отчетности, производственный календарь на текущий год, справочная информация по бухгалтерским нормам и нормативам.

21..http://www. / Эффективные управленческие решения.

http://window. /window_catalog/pdf2txt? p_ >

12.http:///Catalog/43-400.asp Управленческие решения рефераты и работы студентов.

13.http://www. /db/M/79DB1B12E260BBD50048BF43 Управленческие решения, курсовые, лекции, рефераты.

22..http://www. / — сайт информационно-правовой системы «Консультант Плюс». Данный сайт располагает широким набором правовых ресурсов. В разделе «Горячие» документы» представлены новые законы РФ, указы Президента, постановления Правительства и другие нормативные акты, касающиеся важных сторон жизни государства и общества и затрагивающие большинство физических и юридических лиц. Раздел «Кодексы и наиболее востребованные законы» дает возможность прямого доступа к Конституции Российской Федерации, кодексам, а также законам и другим нормативным актам, действующим на данный момент. В рубрике «Обзоры законодательства» представлены обзоры новых документов федерального законодательства, аналитические обзоры наиболее важных и интересных документов федерального законодательства, судебной практики, информация о документах, находящихся на регистрации в Минюсте России, лента новостей Минфина РФ, обзоры регионального законодательства и многое другое. На странице также представлена необходимая бухгалтеру оперативная информация: бухгалтерские календари, формы первичных документов, налогового учета и отчетности, курсы иностранных валют, процентные ставки, расчетные индикаторы, ставки налогов и других обязательных платежей, адресно-реквизитная, юридическая и иная справочная информация. На форуме сайта возможно обсуждение интересующих вопросов по бухгалтерской тематике. Сайт дает возможность использования интернет-версии системы «Консультант плюс».

23. http://www. /- сайт института профессиональных управляющих Аскери. В 1992 году Олег Аскери стал официальным представителем АССА* в России и СНГ. ( АССА = The Association of Chartered Certified Accountants (образована в 1904 г.). Данный сайт располагает широчайшим набором материалов теоритического и практического содержания (задания, задачи, схемы, тесты) по управленческому бухгалтерскому учету и предназначены для решения практических задач управления финансами предприятия. Материалы сайта соединяют в себе всю полноту МСФО с кругом многочисленных практических потребностей сотрудников российский компаний в таких областях как Работа с финансовыми отчетами, Управленческий учет, Управление финансами, Управление предприятием. Материалы сайта содержат сборники задач по МСФО
Русский перевод Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), вышедший в издательстве ЗАО «Аскери — АССА», признан и рекомендуется к использованию Центральным Банком России.

Основной отличительной особенностью представленных материалов является взаимосвязь теоритического и практического материалов, огромное внимание уделяется финансовой отчетности как таковой с целью использования ее показателей в оценке управляющими финансовых показателей деятельности организации предприятия, разработки ими стратегии и направленности его деятельности.

24. http://www. /- сайт Интернет-ресурсов для профессиональных финансистов, обозначен как «Финансы в Интернете», содержит большое количество материалов периодики, глоссарий финансиста, глоссарий инвестора,. Сайт предназначен для обсуждения профессиональными финансистами вопросов финансовой отчетности, а также получения консультаций по правовым вопросам в части формирования финансовых отчетов организаций.

25. http://www..big. /- сайт образованной в 1997 году в составе Ассоциации образована Консультационно-внедренческой фирмы (КВФ) “Бизнес Инжиниринг Групп СПб” (БИГ-СПб), специализирующаяся в области организационного консалтинга и бизнес-инжиниринга, которая приняла активное участие в проекте «7 нот менеджмента».Специалисты «БИГ-Петербург» стали авторами многих публикаций в бестселлере деловой литературы «7 нот менеджмента». В рамках этого проекта с 1997 г. по 1999 г. в Санкт-Петербурге проведено около 20 циклов семинаров-практикумов по вопросам постановки современных методов управления, в которых приняло участие почти 500 менеджеров предприятий города. Помимо этого консалтинговая группа «БИГ-Петербург» провела серию выездных корпоративных семинаров непосредственно на предприятиях Петербурга и других городов, а также подготовила более 100 публикаций по вопросам управления и реструктуризации предприятий в региональных и центральных СМИ: еженедельники «Экономика и жизнь» (региональное приложение), «Экономика и время», журналы «Промышленный вестник», «Петербургский офис», «READ. ME», «Экспресс электроника», «YES! Новые идеи», «Конкуренция и рынок», «Менеджмент сегодня», «Консалтинг», «Персонал-Микс», «Корпоративные системы» и др.

Алгоритм управления — определенная последовательность действий для выработки управленческих решений, формирования планов, обмена информацией в процессе управления.

Альтернатива (лат. alter — один из двух) — необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Анализ (гр. analusis — разложение, расчленениеметод научного исследования, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части; 2) разбор, рассмотрение чего-либо; 3) структурно-функциональный анализ — совокупность операций, с помощью которых объект рассматривается как целостное образование, а в качестве основного средства расчленения его выступает выявление различных функций, свойственных объекту.

Анализ внешней среды — элемент стратегического планирования, предназначенный для контроля и оценки факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ временных рядов — метод выявления тенденций развития и про-гнозирования, основанный на предположении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем; называется также проектированием тенденций.

Анализ издержек и выгод — сопоставление издержек и выгод от конкретного хозяйственного мероприятия для выявления целесообразности его проведения.

Анализ на безубыточность — метод, используемый в процессе принятия решений при исчислении минимального объема продаж, необходимого для по-крытия всех затрат при заданной цене.

Анализ организации — определение реально существующих связей и отношений элементов организации; определение структуры и показателей функционирования организации; определение причин и факторов существующего строения и поведения организации; методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон; — выявление достоинств и недостатков существующей организационной структуры с целью ее развития (совершенствования).

Анализ риска — разложение структуры объекта на элементы, уста-новление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин возникновения различных рисков, сопоставление возможных потерь и выгод.

Анализ ситуации — изучение параметров управляемого объекта, сложившихся внешних условий и конкретных ситуаций его функционирования при разработке или реализации управленческого решения.

Аналитические навыки — способность понимать соотношение между частями и единым целым.

Аналогия — сходство в каком-либо отношении между предметами, явле-ниями или понятиями; форма умозаключения, при которой на основании сходства двух предметов, явлений в каком-либо отношении делается вывод об их сходстве в других отношениях.

Антагонистические игры — управленческие ситуации с противоположными интересами участников (выигрыш одной стороны становится проигрышем другой); математический аппарат теории игр, используемый в процессе принятия решений.

Внешняя неопределенность — ограниченность и точность доступной информации о внешней среде фирмы.

Внешняя среда (окружение) организации — совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

Внутренняя среда организации — совокупность взаимосвязанных ее элементов (разделение труда; технология деятельности; организационный порядок, взаимоотношения в коллективе).

Воздействие возмущающее — фактор, который нарушает нормальное функционирование и развитие системы, отклоняет ее от достижения намеченной цели.

Воздействие управляющее — воздействие органа управления на объект управления с целью перевода объекта в новое желательное состояние.

Вход системы разработки решения — параметры, характеризующие проблему, которую необходимо решать.

Выполнение решения — устранение проблемы, его породившей, по отно-шению к которой было принято решение.

Групповое мышление — тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

Групповое решение — решение, принимаемое коллективом.

Данные — зарегистрированные результаты статистических наблюдений, факты, прогнозы и мнения; данные могут помочь в решении деловых проблем только после того, как будут превращены в информацию.

Деловые игры — метод имитации принятия управленческих решений в различных хозяйственных ситуациях по заданным правилам.

Дерево решений — схематическое графическое представление сложного процесса принятия решений по какой-либо задаче; помогает управляющим установить последовательность основных альтернатив в ситуации принятия решения.

Детерминированный подход — подход, используемый в процессе изучения и моделирования системы управления, упрощающий анализ путем исключения из рассмотрения отдельных факторов.

Детерминистические модели — модели, отражающие ситуации, для которых характерна определенность.

Диагностика — установление и изучение признаков, определяющих развитие ситуации и позволяющих предотвратить нежелательные отклонения в ее развитии. Используется при подготовке альтернативных вариантов решений.

Директива — распоряжение, руководящее указание вышестоящего органа управления подчиненным органам, обязательное для исполнения.

Зависимая переменная — событие, которое меняется вследствие изменения независимых переменных.

Задача управления — предмет решения, предполагающий необходимость действий по переводу объекта управления в иное состояние.

Запрограммированное решение — выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий.

Идея — мысль, замысел, лежащие в основе системы, логического построения, решения.

Избыточность информационная — наличие в системе управления информации, которая не нужна для принятия решений в управлении, либо не может быть переработана в силу ограниченных возможностей органа управления.

Индекс — численный показатель, выражающий последовательные изменения какого-либо экономического объекта.

Читайте также:  Дают ли отсрочку после коррекции зрения

Инициативно-целевая технология — выдача заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.

Качество — совокупность свойств и характеристик товара или другого объекта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Качество информации для разработки управленческого решения — степень соответствия сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей системой, которая осуществляет оценку ситуации и разработку управленческих решений. Требования, предъявляемые к информации: достоверность, обоснованность, конкретность, системность, своевременность, сопоставимость.

Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.

Качество управленческой деятельности — степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Коллективное управление — выработка и принятие управленческих решений группой сотрудников, не обязательно являющихся руководителями.

Коммерческий риск — возможные снижения или потеря доходов, свя-занные с принятием решений или действиями в условиях неопределенности, отсутствия достоверной информации о путях развития процесса или о состоянии рынка.

источник

Сущность и принципы принятия управленческих решений как фактора повышения эффективности производства. Деловые качества менеджера: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, навыки в работе с людьми.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

управленческий менеджер профессиональный

1. Теория управленческого решения

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений

1.2 Виды управленческих решений

1.3 Требования, предъявляемые к управленческому решению

2. Технология разработки и принятия управленческого решения

2.1 Этапы разработки и принятия управленческого решения

2.2 Методы принятия управленческих решений

2.3 Эффективность разработки и реализации управленческих решений

Эффективное становление и развитие рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики.

Актуальность темы состоит в том, что разработка и реализация решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень не прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений является важнейшей частью любой управленческой деятельности. Актуальность темы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации, ведь существование организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми [7, с. 84].

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией, переход к концепции научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности за счет повышения качества управленческой работы обеспечивает выживание организации.

В современных условиях наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. От эффективности решений в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Цель данной работы заключается в теоретическом исследовании механизма разработки и принятия управленческого решения в деятельности современного руководителя.

рассмотреть понятие «управленческие решения»;

ознакомится с принципами принятия управленческого решения;

изучить классификацию управленческого решения;

рассмотреть этапы разработки и принятия управленческих решений.

1. Теория управленческого решения

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

Цели — субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

Последствия — частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы;

Разделение труда — если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

Профессионализм — в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации. [1, с. 17]

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [7, с. 21]

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.[4, с. 82-84]

Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.

1. Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было забыто нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3. Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы лишь, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5. Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

10. Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако, на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам. [6,c. 315]

1.2 Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. [9, c. 21]

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[1, с. 163-167]

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений — основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные. [4, c. 158]

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на стратегические, тактические и оперативные. [1, c. 51]

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера. [1, c. 52]

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;

решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции. [8, c. 45]

Программированное решение — это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции. [7, c. 58]

По способу фиксации они делятся на устные и письменные. [3, c. 735]

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт

Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств. [3, с. 742]

На рисунке 1 приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы.

Рисунок 1. Типология управленческих решений

Далее определим требования, предъявляемые к управленческому решению.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческому решению

Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их

разработки и реализации (табл. 1).

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия управленческого решения и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Таблица 1. Требования к УР и условия их достижения

Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании

Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР

Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах

Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах

Соответствие формы УР его содержанию

Контроль со стороны юриста, референта

Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать)

Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации

Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям

Читайте также:  С точки зрения аристотеля политика была

Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта

Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР

Заключение специалистов или экспертов

Наличие параметров для внешнего или внутренне го контроля выполнения УР

Составление рабочих документов, проведение аудита

Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов, оценка рисков

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений

Второе требование — наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для разработки решения — может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте управленческого решения ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них — наименование подразделения, должности и т. д. В тексте управленческого решения или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения данного решения.

Четвертое требование — соответствие формы управленческого решения его содержанию — касается организационно-правовой стороны оформления управленческого решения. Основные формы (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные управленческие решения могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих управленческих решениях. Новое решение может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет управленческих решений и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки управленческих решений. Каждое решение должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте управленческого решения должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации управленческого решения. Контроль — это необходимая функция, как управления, так и производства. В тексте должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора управленческого решения (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать управленческое решение. Работник лучше выполняет решение, которое обязательно принесет положительный результат, как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте решения.[12, с. 189-193]

2. Технология разработки и принятия управленческого решения

2.1 Этапы разработки и принятия управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов, которые включают в себя подэтапы:

Рассмотрим первые 2 этапа:

Подготовка управленческого решения (или постановка задач) включает следующие пункты:

Выявление и анализ проблемной ситуации, формирование целей для выхода из проблемной ситуации. Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Чтобы решить проблему, ее необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров. [3, c. 128]

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения.

1. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы.

Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

2. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.

Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

3. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладывается по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

4. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения — это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы, и достигнуть цели управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.[11, с. 245-253]

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение. [8, c. 78-80]

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Подобная трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений ЛПР или выявления противоречий в его суждениях. [9, c. 44]

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объекты выбора — это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив. Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями. Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала. Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

В действительности атрибуты описывают не сами альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценивание альтернатив — это оценивание их последствий. Основная трудность при этом заключается в том, что оценки каждого возможного решения требуется получить до того, как оно будет принято и реализовано. Например, если принимается решение о выпуске нового вида продукции, то оценить объем продаж и ожидаемую прибыль с учетом потребительского спроса и действий конкурентов необходимо заблаговременно, а не после того, как в производство будут вложены значительные средства. Поэтому возникает интересное противоречие. Чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы. Однако сделать это мы можем только после их реализации, а должны гораздо раньше — перед тем, как принять решение. Единственный способ разрешить указанное противоречие — построить модель процесса реализации решений.

Принятие решения. Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение — это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» [7, с. 124]. На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д. Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее, шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца проблемы (вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение — это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его в аппарат управления (штаб), который доведет решение до всех участвующих в его исполнении подразделений. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение — относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения. Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).[18, с. 287-296]

2.2 Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака». Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2).

Рис. 2. Основная структура метода «мозговой атаки»

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

источник